于环宇，北京九鼎众诚管理咨询有限公司首席讲师，北京汉拿山集团常年战略顾问。专注于人力资源咨询与培训十余年，在人员招聘与培训、薪酬体系、绩效考核、职业规划、股权激励等方面具备丰富的实战经验，课程满意度达98%。曾在锡恩企业管理咨询有限公司任高级管理顾问、事业部总经理。
　　服务过的客户：北京汉拿山集团、北京集美家居集团、中冶集团、北京华腾集团、北京农业银行、江西万年青集团、旭阳焦化集团、河北施耐德电气、上海易诚家纺、河北瑞康纺织等。

　　绩效管理不只是人力资源部门的事，更不只是填表格、定指标。让部门沟通更有效，让组织更平滑、更高效、更稳健才是关键。你是不是正头疼于以下问题：
　　怎么通过绩效管理真正解决企业效益的逐年增长？
　　怎么解决引进国外绩效管理系统水土不服的问题？
　　怎么能让领导认同你制定的绩效系统？
　　推行过程中，怎么能让中高层重视，并得到所有员工的支持？
　　于环宇专注于人力资源咨询与培训十余年，在多年的咨询与管理实践中，他总结出了三维绩效管理系统，从目标、动力、能力三个维度做绩效管理，实事求是发现员工的长处和短处，引导高层管理者发挥牵引作用，让高层全力投入、中层方向明确、员工有目标和动力，从而帮助企业提高员工能力和绩效，提升部门产出，最终实现企业的战略目标。
　　《高绩效的秘密：绩效管理驱动系统》提供的绩效管理工具和方法，只要认真学习，根据企业情况进行演练，实现效果可以达到99%。

　　绩效管理模式引入我国已超过十年，大多数公司对绩效管理的概念和模式不陌生，但事实上，能把绩效管理真正对接公司业务模式、管理模式、成长模式的优秀企业不多。三维绩效系统的推出正逢其时，在实战落地层面会给中国企业更多帮助。
　　——北京知行韬略管理咨询有限公司总经理、奥美广告（中国）公司前品牌运营总监 杨继刚
　　
　　在与会员企业交流的过程中，他们经常提到的一个问题是：如何找到适合中国员工与中国企业的绩效体系，相信于环宇老师书中的理念、方法及工具会给他们很大的启发与指导。
　　——北京中外企业人力资源协会副秘书长 范莉莉
　　
　　于环宇老师是战略人力资源领域的专家，他提出的绩效管理体系，能够从战略层面提升企业全员的效能与效率，这对于快速发展中的民营企业非常实用，同时，也为我们企业的正规化、持续化发展提供了珍贵的建议方案。
　　——多方达股份有限公司董事长 王焕江
　　
　　在于环宇老师的指导下，我们公司有了2013年绩效管理的核心思想，它对于推动公司实现战略运营转型，尤其是绩效管理系统的升级，具有很高的指导及应用价值。
　　——北京万户通电子商务有限公司总经理 张维天

　　第四章 让员工释放无限潜能
　　一、能力匹配决策图
　　在前面两章，我和大家分享了三维绩效的目标和动力维度。本章，我将和大家分享第三个维度——能力。当员工明确了目标，也有了充分的动力，这时候，能力就起到了关键性作用。没有能力支持的目标，只能是一种空想。因此，我们要知道如何发挥员工的最大潜能，帮助员工实现目标。
　　要发挥员工的潜能，首先要做的不是提升员工能力，而是把员工放在正确的位置上。这与我们上一章提出的“人岗匹配”理念是一致的。而在这里，我侧重的则是能力层面。上一章我们提到的胜任力概念，帮助能够我们更好地判断员工与岗位的匹配度。实际上，在企业中，并不是所有岗位上的员工都是胜任的，这个时候，我们就需要进行调整，尽可能地发挥每一个员工的能力。所以，在本节，我们将侧重探讨员工能力与岗位的动态关系。也就是说，从发挥能力的角度来看，我们要知道什么时候把一个员工调离到另外一个岗位上，什么时候让员工留任在某个岗位上。为了更好地实现这一点，我为大家介绍一种工具——能力匹配决策图（图4-1）。这个工具可以帮助我们进一步明确人才与岗位的匹配路线。
　　图4-1能力匹配决策图
　　如图4-1所示，能力匹配决策图有两个维度，一个是能力值，一个是匹配度。顾名思义，能力匹配决策图的核心作用是做决策，而这个决策依据是能力值与匹配度的组合关系。从图4-1可以看出，能力值与匹配度共有四种组合关系，分别是：低能力-低匹配、低能力-高匹配、高能力-低匹配、高能力-高匹配。对于员工而言，每一种组合都是一种工作状态，而这四种工作状态，所产生的绩效是不同的。通常在高能力-高匹配状态下，员工的绩效表现最好。而在企业当中，并不是所有员工都处于这个状态。因此，做用人决策时，首先要识别员工处于哪种状态，然后通过一定的方式，帮助员工进入到最佳状态。下面，我将为大家详细讲解每一种状态下，应如何做出用人决策。
　　图4-2展示了员工处于“低能力-低匹配”状态下的决策路径。
　　当员工处于“低能力-低匹配”状态时，绩效产出通常会较低。比如，我们把一个适合做行政的员工安排在销售的岗位上，就是一种低匹配状态。如果这名员工从事行政的能力也不是很高，那么，最终的销售业绩一定不高。反过来看，当员工绩效偏低时，很多管理者会认为是员工的能力不足，进而在提升员工能力上下工夫，比如对员工进行培训等，结果是，有的员工通过培训获得了绩效提升，而有的员工却没有太大变化。对于第二种情况，很可能是员工与岗位不匹配导致。所以，当员工的绩效表现不好时，我们一定要清楚员工是处于什么状态。如果员工是处于“低能力-低匹配”，我们首先要做的不是提升员工能力，因为如果员工与岗位不匹配，单纯提升能力的效率是不高的。这个时候，较好的办法是调整员工的岗位，帮助员工首先实现高匹配，然后再提升员工的能力，最终达到“高能力-高匹配”状态。
　　图4-2能力匹配决策图（低能力-低匹配）
　　图4-3展示了员工处于“低能力-高匹配”状态下的决策路径。
　　图4-3能力匹配决策图（低能力-高匹配）
　　在企业中，“低能力-高匹配”的情况是比较常见的。比如新入职的员工，可能被安排到了适合他们的岗位上，但是，由于缺乏一些专业知识和经验，可能需要一定的时间来适应。但是，由于员工的潜在特质与岗位非常符合，这些员工学习的速度会比较快。再比如当一个员工被晋升到更高的职位上时，也需要一定时间的适应，尤其是对于新岗位紧密相关的知识和技能，需要及时补充。处于“低能力-高匹配”状态下的员工，最初的绩效表现可能会不高，这时候，作为管理者，需要给员工时间。同时，要注意对员工能力的提升，帮助员工尽快达到“高能力-高匹配”状态。
　　图4-4展示了员工处于“高能力-低匹配”状态下的决策路径。
　　这里所谓的低匹配，有两种含义，第一种是不适合，第二种是“大材小用”。对于第一种情况，虽然员工的能力很强，但是，在自己不擅长的岗位上得不到施展，最终导致绩效偏低。对于这样的情况，管理者需要及时把员工调整到擅长的岗位上，这样，可以快速地实现“高能力-高匹配”状态。而对于“大材小用”所引发的不匹配，情况就比较复杂。所谓大材小用，意思是员工的能力要远远超过岗位的能力要求，比如，一个可以胜任总监的人才，被放到了专员的岗位上，想要实现高绩效，是比较容易的事情。但是，仅仅从事专员的工作，创造的价值与他的能力是不对等的，所以，也是一种“不匹配”。由于员工的绩效表现出色，管理者可能认为员工很适合这份工作，所以，不会马上进行调整。这时候，就出现了人才浪费的状况。如果持续时间过长，由于工作的挑战性不够，员工的成就感也会下降，动力可能会出现不足，最终对绩效也会产生影响。所以，管理者一定要注意观察团队中是否存在大材小用的现象，一旦出现，就要及时调整员工的岗位或工作内容，实现“高能力-高匹配”，让员工更好地发挥自己的能力。
　　图4-4能力匹配决策图（高能力-低匹配）
　　图4-5展示了员工处于“高能力-高匹配”状态下的决策路径。
　　图4-5能力匹配决策图（高能力-高匹配）
　　在四种状态中，“高能力-高匹配”是我们最终希望员工达到的状态，在这种状态下，员工通常会表现出高绩效。如果员工处于前三种状态，我们都是通过岗位调整或能力提升帮助员工达到“高能力-高匹配”状态，那么，员工达到这个状态后，我们要注意什么呢？
　　对于高绩效的员工，企业通常会给予更高的职位和责任，也就是说，处于“高能力-高匹配”状态下的员工，通常会面临新职位的挑战。这时候，作为管理者，一个核心使命就是帮助员工胜任新的岗位。任何岗位的调整，都可能把员工从一种状态转化成另外一种状态。所以，当我们把高绩效员工安排在新的岗位时，要识别员工处于什么状态。要防止低能力-低匹配和高能力-低匹配的状态。这两种状态，都是岗位不合适所导致的，说明在用人决策时，没有很好地考虑员工与岗位的匹配性。而对于低能力-高匹配的状态，有可能是员工缺少一些新岗位的知识和技能所致。对于这样的情况，可以在员工调岗之前对员工提前进行培训，帮助员工尽快地具备岗位所需的各项能力，重新回到“高能力-高匹配”状态。
　　至此，我为大家分享了能力匹配决策图中四种状态的调整策略。作为管理者，我们要准确识别员工处于哪种状态，然后针对性地进行调整，让尽可能多的员工向“高能力-高匹配”状态流动，这样，才能最大限度地发挥员工的能力。
　　在下一节，我们将以员工的长处为焦点，探讨发挥员工能力的另一个关键策略。
　　二、发挥员工长处
　　上一节，我和大家分享了如何让员工的能力与岗位更好地匹配，侧重的是通过用人决策，让员工的能力得到充分的发挥，进而让员工更好地实现目标，提升绩效。在本节，我将和大家分享另外一个发挥员工能力的策略，那就是聚焦员工的长处，帮助员工识别并发挥优势。无论对于企业还是员工，如果能充分发挥自身优势，都能实现绩效的大幅度提升。
　　1.成就源自优势
　　我为企业管理层讲授如何提升员工绩效的课程中，经常让现场的学员做如下练习：
　　写出自己三位下属的名字以及他们的优势；
　　打电话给下属，让下属说出自己三个最大优势；
　　对比二者对优势的描述，确认最终匹配度如何。
　　通过这个练习可以发现，很多管理者对于下属优势的评价和下属对自己优势的评价是不匹配的，还有一些管理者甚至写不出员工的优点。这说明，很多管理者不善于发现员工的优点。反过来，他们习惯性地会看到员工的缺点，而管理者的精力也放在帮助员工改进缺点上，尽管有些缺点与绩效并无必然联系。这样做的结果是，管理者和员工都很累，虽然员工改掉了很多缺点，但是，最终绩效还是没有显著提升。那么，为什么有这么多管理者会把精力投入到改进员工的缺点上呢？
　　对于改进缺点的重视，很多时候源自管理者对“木桶原理”的应用。木桶原理认为，一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。所以，要想让木桶盛更多的水，就要尽量补齐木桶的短板。木桶原理很容易理解，从盛水的角度来看，木桶原理的确是正确的。于是，有些管理者就把木桶原理应用到管理上，认为要想提升员工绩效，就要补齐员工的短板，帮员工尽可能地克服缺点。但结果往往事与愿违。为什么改进员工的缺点，员工的绩效却没有显著提升呢？实际上，要想让员工持续创造高绩效，必须让员工尽可能发挥自己的优势，而不是克服缺点。在这个世界上，没有任何一个人是完美的，也就是说，缺点是必然存在的。但凡有成就的人，都是发挥了自己最大的优点。尤其是很多科学家和艺术家，他们身上往往有很多缺点，但是，这并不妨碍他们能够在某个领域创造举世瞩目的成就，数学家陈景润、画家梵高、物理学家爱因斯坦，都是很好的证明。因此，作为管理者，最重要的不是消除员工的缺点，而是识别并发挥员工的优势，这样，才能实现员工绩效的突破。只有一种情况下，我们需要改进员工的缺点，那就是这个缺点已经妨碍员工发挥自己的优势。
　　高绩效的领导者都善于发挥员工的优势，《三国演义》中的刘备就是一例。刘备不但能洞察每一个文官武将的优点，甚至还能够善用他们身上的缺点。“华容道”的故事就是一个经典案例。
　　在赤壁之战中，刘备与孙权联手，打败了曹操。曹操仓皇逃跑。想逃回大本营，曹操必须经过华容道，而华容道是一个地势非常险要的关卡。如果派一员虎将率兵驻守，必能擒获曹操。而这一切，都被诸葛亮和刘备算中了。那么，要派谁去守华容道呢？当时，有张飞、赵云和关羽三人可选，最终，刘备决定让关羽镇守华容道，接下来的结果，熟悉三国演义的读者都知道，关羽放走了曹操，自己冒死回来领罪。
　　通过这个故事，怎么能够看出刘备的用人艺术呢？实际上，在当时的局势下，放走曹操，是最好的选择，这样，才能够实现后来三分天下的局面。如果当时曹操被擒处死，那么，以当时刘备的兵力，很难与东吴抗衡。最终，自己可能也被消灭。所以，刘备和诸葛亮一定要找一个可以放走曹操的人，而关羽是最好的人选。刘备选择关羽，是因为关羽有一个最大的优点，这个优点，也是他最大的缺点，那就是太重情面。当曹操哭泣着向他领死时，关羽就无法下手了，最后决定放了曹操。而就是这一放，奠定了三足鼎立的局面。从这一点，我们可以充分看出刘备用人的高明。
　　2.识别员工优势
　　在前文我们提到，作为管理者，要帮助员工识别并发挥优势。也就是说，我们必须首先知道员工的优势是什么。在这里，我们是从工作和行为的角度来定义员工的优势。也就是说，当我们提到一个员工的优势时，是指他擅长的事。这样，我们才能根据员工的优势，把他安排到合适的岗位上。那么，如何识别员工的优势呢？
　　实际上，发现优势的最佳人选就是员工自己。因为只有员工知道自己内心深处的感受，而只有认真倾听这些感受，才能最终找到优势。这一点是旁观者很难做到的。那么，员工要如何识别自身的优势呢？《现在，发现你的职业优势》一书提到了识别优势的S-I-N-G模型，也就是可以通过四个关键要素发掘自身优势，如图4-6所示，这四个要素是：Success（成功）、Instinct（直觉）、Growth（成长）和Need（需求）。下面，我为大家详细讲述这四个要素的含义，以及如何通过这四个要素来发现优势。
　　图4-6识别优势的四个要素
　　如果员工做某件事或某项工作的时候，满足以下四个条件，那么，这件事情很可能就是员工的优势所在。
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序 提升绩效是根本
第一章 回归绩效本质
一、突破绩效误区
误区一：把绩效管理等同于绩效考核
误区二：完全交给人力资源部，管理层逃避责任
误区三：考核周期过长，出现事后诸葛的现象
误区四：以批判为核心，为了打压而考核
误区五：只重视员工绩效，忽略组织绩效和管理层绩效
误区六：只考核不奖励，或者考核A却奖励B
二、从目标、动力、能力三个维度提升员工的绩效

第二章 发挥目标力量
一、5S目标管理法
二、让员工的行为支持公司的战略
三、战略沟通工具一：平衡记分卡
四、战略沟通工具二：战略地图
1.战略地图模板
2.战略地图模板的财务层面
3.战略地图模板的客户层面
4.战略地图模板的内部流程层面
5.战略地图模板的学习与成长层面
6.战略地图实际应用举例
五、企业文化与员工目标
案例一：IBM用文化引领变革
案例二：“华为基本法”让文化制度化
案例三：沃尔玛的“客户第一”文化
六、让协同提高效率
1.分步实现协同效应
2.识别内部客户
3.发现核心需求
4.运用外包思维
七、制定目标及标准
1.制定目标就是要将目标分解
2.设定衡量标准
八、有计划才能实现目标
九、用评估提升绩效
1.构建目标导向的绩效评估体系
2.绩效评估的三个要素
3.结果反馈的三个环节
4.撰写评估报告
5.做好绩效面谈
6.实施绩效改进
十、学会打目标移动靶

第三章 激发员工动力
一、动力源自需求
二、员工动力公式
三、工作中的内在动力
四、有效运用外在奖励
1.个人绩效薪酬
2.群体绩效薪酬
3.平衡个人与团队
4.薪酬与绩效挂钩的三个步骤
五、用领导力引发动力
1.实现人岗匹配
2.有效授权，提高工作自主性
3.即时激励

第四章 让员工释放无限潜能
一、能力匹配决策图
二、发挥员工长处
1.成就源自优势
2.识别员工优势
3.发挥下属优势
三、做员工的好教练
1.因材施教
2.用心倾听
3.以问作答
四、创造快速成长环境
要素一：有竞争
要素二：有淘汰
要素三：有榜样
五、搭建智慧分享平台
1.分享活动是传播成功经验最直接的方式
2.信息平台是最有效的方式
3.知识管理是最雄厚的储备

第五章 实践三维绩效
一、立体式绩效管理的四个阶段
1.宣导阶段
2.试点阶段
3.扩展阶段
4.固化阶段
二、总经理应该怎么做
1.推行三维绩效
2.实践三维绩效
三、发力直线经理
1.推行三维绩效
2.实践三维绩效
四、人力资源经理应该怎么做
1.推行绩效系统
2.实践三维绩效
五、员工应该怎么做
1.推行绩效系统
2.实践三维绩效
……