第一章
做管理中的赢家
“要敢于独立思考。”
——康德（Kant）
大多数关于提高企业经营业绩的理论，都假想存在一种绝对正确的管理方法。“卓越”“胜任”以及“最优做法”等理念的盛行就证明了这种理论在企业管理人员心中的牢固地位。在这种理念看来，企业的成功被视为遵循某个标准行事的回报。
手工技艺，比如烹饪、陶器制造以及园艺，是有一定标准的，但对于体育、战争和商业等存在竞争的活动来说，显然没有固定的标准。在凭技术取胜的游戏中，没有所谓的“正确方法”，也没有一种标准的胜出之道。竞争的意义在于检验一种智慧是否行得通，而不是证明是否有一种普遍性的理论或制胜秘方存在。象棋大师之所以能够获得大师称号，并不是通过运用某种“最优做法”获取的。这些在残酷竞争中获胜的人，不会被所谓的绝对标准束缚，他们是自己的主宰，是自己的君主。
能否创造财富，才是检验一个企业是否成功的终极标准。创建一个源源不断地创造财富的企业，就意味着创造了一条独特之路。如同一个科学发现或者创作一件艺术品一样，创建这种企业的过程是独特的、不可复制的，不能进行僵硬总结概括或者进行理论解释的。
试图将一种制胜战略凝练，使之成为具有普遍性的商业成功理论，虽然是比较流行的做法，但这种做法注定要以失败而告终。制胜战略有时候是可以模仿的，但这并不能保证模仿者会获得同样的成功，赢家依然是那些之前的赢家。
战略是一种艺术，体现的是管理者第一手的思考。每一次思考都应是为了应对一种具体的形势，战略的灵感则来源于这种形势中的独特之处。战略性的解决方案是以深刻见解为基础的，而不是建立在某种规则或原则的基础之上，因此不存在泛化的问题，也不具有普遍适用性。
企业家精神，在本质上就是指一个人能够产生上文所提的深刻见解，然后拿出勇气和耐心将其运用到新产品和服务的设计上去。每个伟大的企业，在创建之初都蕴含了一种特别强大的深刻见解，而当这种深刻见解逐渐枯竭的时候，企业便随之衰落了。
因此，商业理论是替代不了深刻见解的。只要一个理论提出了一个所谓的制胜秘方，那么它就是在欺骗。商业理论能做到的，最多不过是给人们提出一种建议或者启发，帮助人们发现强大的深刻见解，或者为人们发现这样的见解创造有利的条件。任何一种创新工作，无论是科学创新还是艺术创新，其作用也无非局限于此。
科学发现或者创作艺术精品没有任何法则可循。所谓的“科学方法”根本不是一个方法，它只是为检验一个科学命题确定了检验标准（比如验证性、证伪性），或者为检验这些科学命题指明了具体路径（比如试验），但科学发现本身是无法进行系统化的。
企业在运作良好的时候，从事的是非常具有创造性的活动，其运作原理与科学和艺术有一定的相似性，都符合“发现的逻辑”。三者都会给世界带来一些新事物：在科学中，假设被检验是否符合事实；在艺术中，诗、画以及作曲被检验是否能经得住时间的考验；而在商业中，产品与服务被检验在市场上能否给企业带来利润。
本书挑战了诸多正统观念，并提出了发人深省的特立独行的观点，力求解放企业管理人员的思想，使他们焕发出企业家式的想象力。如果那些正统观念不能帮你获取成功，那么你为什么还要死守着它们不放呢？
01 企业通过差异化，才能领先对手
“战略的意义就在于让你远离竞争。战略不是要你做得更好，而是要你做得不同。”
——麦克·波特（Michael Porter）
“你不需要成为精英中的精英。你只需要在自己所做的事情上成为独一无二的那个人。”
——吉瑞·加西亚（Jerry Garcia）
最成功的企业创造市场，而非跟随市场。创造市场意味着创造新事物。对于顾客而言，这意味着有人为他们创造了一种全新的选择，而不是在固有的产品或服务中创造出一个新的变体。
从本质上来讲，企业家精神就是以全新的方式糅合各种深刻见解以创造市场的技能，因此，企业家精神是市场经济的动力之源，是发展经济、创造财富的源泉。企业家通过深刻的见解和远见发现机遇，然后集中必要的生产资源来抓住这些机遇。
发现机遇也是发现过程的一种体现。美国生物化学家阿尔伯特·森特哲尔吉（Albert Szent-Gyorgy）认为，“见他人之所见，想他人所未想，你就能有所发现”。每个创造财富的理念，起初都是一个大胆的设想。经济学家马克·卡森（Mark Casson）曾经讲过这样一番话：
“企业家坚信自己是正确的，而其他人都是错误的。因此，企业家精神的精髓就是差异化，之所以会出现差异化，是因为人们对同一个形势作出了不同的解读。正是这一点才使得企业家显得如此重要。”
利润是敢于创造独特性的回报
当然，力求差异化并不能保证你一定会成功，只能说它是成功的必要条件。仅仅谋求比竞争对手做得更好是很危险的，因为每一位竞争者都会从相同的角度定义“卓越”，进而导致竞争者之间出现严重的趋同现象，而这种结局背离了竞争者的初衷。竞争者越是谋求“做得更好”，他们在解决问题时的趋同现象就越严重。
在现代世界中，竞争趋同的危害是很大的。只要我们从相似的立场看世界，我们作出的决策就会比较相似。但是，这不符合市场竞争的意义。想要在市场上获得胜利，管理者就必须在竞争趋同的情况下，对市场多样化地解读，制定多样化的战略，并且在市场竞争中对这些解读与战略进行检验。
趋同的思维通常导致人们认为规模经济是成功的秘诀，然而，企业规模以及企业声誉、相对成本优势并非成功的原因，而只是成功带来的结果。
企业管理者如果作出与竞争对手相同的决策，无论这些决策听起来多高明，管理者都不会从中获得多少益处。若要获得真正的益处，管理者应该开辟出一条独特的发展道路，即便冒着犯错误的风险也应在所不惜，因为这样至少会给自己一个自由的想象力，从而获得领先甚至击败竞争对手的机会。
事与愿违的是，我们越是让自己的推理符合固有的逻辑，越是努力地以固有的知识作为决策的依据，越是遵循一般性的战略原则，就越有可能将企业推向平庸的境地。这是令企业管理者哭笑不得的事情，也是很多聪明人常犯的错误。
管理者要想推动一个企业取得成功，就要有勇气抵制这种显而易见却被众人认可的战略，看透标准版本的战略，不迷信风靡一时的管理理念，并敢于坚持自己的道路。过于追求逻辑性就是选择了人云亦云、亦步亦趋，而这种行为注定让管理者带领他的企业步入平庸，走向失败。
曾有这样一种观点，认为赢家只是在执行力方面比竞争对手做得更好、更快、更彻底。在市场竞争中，各个企业的战略目标大体上是相似的，是他们在实现这些目标的过程中所表现出来的能力差异最终导致出现了赢家与输家。
然而，这种观点的问题在于它并没有认识到执行力与战略一样，也是以信念系统为基础的。如果想要让执行力成为竞争优势的基础，就需要采取一系列不同于标准执行方法的理念。力求“更好地执行”与“做得更好”一样，都不是成功的秘诀所在。
刻意追求卓越的结果会让管理者事与愿违，尝到失败的苦果。如果事情本身的方向是错误的，你干得越起劲，就越是往毁灭的深渊靠近。组织管理学学者拉塞尔·艾可夫（Russell Ackoff）曾经说过这样一番话：
“对于错误的事情，我们做得越好，结果错得越严重。因此，当我们在做错误的事情的时候，纠正了一个错误反而导致我们错得更严重。将错的事情做好还不如将好的事情做错。”
02 成功的企业不可能轻易被模仿
“同行的行为，无论是扩张、收购、设定高管薪酬，还是其他，都会遭到无知的效仿。”
——沃伦·巴菲特（Warren Buffet）
市场竞争中的赢家有两类：第一类，依靠自己的想象力和精力，在消费品市场、资本市场或者人才市场上为自己赢得了独特的地位；第二类，依靠自己的创造性和毅力，在应对企业内部挑战的过程中采取了新颖、有效的措施。
与众不同的产品和与众不同的内部管理属于两个极端，大多数企业的情况都位于这两个极端之间。它们发现自己陷入了平庸的境地而难以自拔。
无论是外在的市场，还是内在的管理，这些企业与其他企业相比都没有差异化特征。它们的战略在结果上，无异于抄袭了竞争对手的策略和做法。只要它们始终沿用这种战略，这些企业到最后必然无法创造出独特的经济价值，而始作俑者恰恰就是它们自己。
同时，在外部市场和内部管理上具有差异化特征的企业如凤毛麟角。一般情况下，以产品独特见长的公司都是由这样的设计工程师领导的：他们认为无论是企业的利润还是财务稳健性，其重要性都低于设计的完善性。在汽车工业，保时捷长期以来一直是践行这种管理哲学的典范。相比之下，素以精益管理以及持续改进而著称的企业一般是由注重节俭的设计工程师领导的。这些工程师对前沿技术、基础研究以及创新思想的耐心是非常有限的。丰田公司明显体现了这种成功哲学。
那些将企业带入平庸境地的管理者，他们怀疑一切创新的、试验性的或者有悖于传统的观念。在他们的生存理念里，多半包括以下关键词：顺从、控制、可预见性等。他们不喜欢有超出他们控制的事情发生。经常有企业管理者以及投资者说自己“厌恶惊奇之事”，可是我们不禁会问：“惊奇也就罢了，难道连惊喜也厌恶吗？”
下面这个图表表明市场是冷酷的裁判。在商业中，失败的企业往往追求安全，以求自保，但追求安全付出的代价也会让这些企业感到无奈。
矛盾的是，很多现在摇摇欲坠的企业，比如通用汽车公司等，本身都曾经是非常独特的市场竞争者，但在其发展史上的关键时刻，它们丧失了开拓进取的勇气，实行了管理专业化和行为标准化的措施。这些举措就意味着它们不可避免地滑向了趋同和平庸的境地。
汽车产业的经济利润与经济损失（2005年）
适用于大多数产业的U形图说明了赢家有两类，输家只有一类。
数据来源：《模型变革时代》（Time for Model Change)， 格雷姆·马克斯顿（Graeme Maxton）、约翰·沃莫尔德（John Wormald）著，剑桥大学出版社，2004年
03 抵制企业战略趋同化、平庸化
“当我们应该大胆创新的时候，为什么总是满足于模仿‘最优做法’呢？”
——加里·哈默尔（Gary Hamel）
“‘最优做法’不等于最优战略。”
——麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company）
平庸企业往往在竞争策略、管理方式和生产流程等方面逐渐趋同，结果在趋同压力下沦为了牺牲品。当然，对于经理人而言，采取安全稳妥的做法是有道理的，因为一个企业的成功，对于受雇于该企业的经理人的意义远远高于对于该公司股东的意义。正因为如此，经理人对待股东资本的态度远远比股东期待的要慎重。因此，很多经理人在谋划企业发展的时候，还没有股东看得长远。
企业高管面临的评判标准远远比股东面临的评判标准严格。如果企业在短期内遇到了挫折，那么其高管肯定要承受很大的压力。这就导致股东与职业经理人之间出现了严重的矛盾和冲突。如果企业发展出现问题，经理人可能会失去工作，而且收入的稳定性也会遭到很大威胁。相比之下，企业如果出了问题，对于股东而言，充其量只是其持有的证券组合中的一只股票蒙受一点市值损失。
抄袭的危害
经理人反感风险，是因为这种做法能最大限度地维护自己的利益，因此即便这样做会损害股东的利益，他也在所不惜。经理人在企业经营过程中采取安全稳妥的措施，有多种表现形式，比如，过于循规蹈矩，过于害怕犯错误，过分注重资历，雇用过多的顾问以防范自己失误，注重向竞争标杆看齐，推崇一些风靡一时的管理理念。
经理人在制定决策以及规划的过程中，在各种形式的循规蹈矩中，也许危害最大的一种形式就是把行业内的“最优做法”奉为标杆。而矛盾的是，这种对企业极具危害性的做法，对经理人自身而言恰恰是最稳妥安全的。
将“最优做法”奉为标杆的危害之处，在于同一个市场中的所有竞争者在定义“最优做法”的时候，采用的标准会出现惊人的相似。因此，等到所有竞争者都开始追随、效仿这个“最优做法”的时候，他们的企业实际上就趋于相同了，失去了各自特色，因此也就失去了赚取财富的机遇。在过去的20年里，各种商学院和管理咨询机构催生的最不利于创造价值的管理理念可能就是“最优做法”理念了。他们的初衷是催促落后者尽快赶上领先者，但结局却是创造了大量的平庸企业和失败者。
商业成功的秘诀不在于“最优做法”，而在于独特做法。优秀的管理层会永远抵制任何有可能导致企业战略泛化的事情，包括任何会促使思维标准化的事情。效仿“最优做法”就是一种不会追求创新的思维。这只是工业领域的抄袭现象。平庸企业在寻求万无一失的战略的过程中，错误地认为成功可以通过公式化的方式获取。
平庸企业垂涎荣誉，但更害怕失败。他们宁愿做一些防止错误的事情，也不愿做一些为成功奠定基础的事情。他们认为没有失误就是成功。但是如果你坚持把“先确保正确”作为自己的制胜之道，不愿承担“先犯错误”的风险，你就有可能永远学不到任何新事物，永远不会进步，永远不会体验到真正的成功。
市场竞争中的赢家为那些给他们带来效益和进步的错误感到庆幸。他们不会非得有一个完美无缺的论证，才去采取行动。而输家则会为每个错误和挫折感到痛苦，不仅如此，他们还往往会浪费大量精力去追究错误的原因。
04 投入更多精力在追求创新上
“与直觉相反的是，直接管理成本会导致总体成本上涨，因为经理人关注的内容出现了错误。如果注重管理给消费者创造的价值，成本就会下降，因为他们不再花钱去提供一些消费者不想要的东西。”
——西蒙·考尔金（Simon Caulkin）
管理是一门艺术。当企业管理达到了艺术般的境界时，就没有必要去刻意追求运营业绩、持续改进、成本领先、流程再造、文化转型、魅力领导或者财务奖励。从另一个角度看，如果宣布自己在追求上述这些目标，就相当于企业管理者自己明确承认了失败。
换句话说，如果你听到某个企业高管喧嚷着自己正在追求运营业绩或者成本领先，你就可以自信地断定，这个企业出现了管理不善的现象。如果成本效率成为一个企业面临的主导问题，而且这个企业通过工作外包、服务共享、结构重组以及其他短期举措来谋求盈利，那么这就充分表明了该企业领导层的能力欠缺和失职。大多数陷入平庸境地的企业恰恰就是会选择采取这些措施，并引以为傲。
管理领域的时尚、潮流和万灵药的兴与衰
A：工厂集聚 B：质量周期 C：综合质量管理 D：精益制造
E：采用国际标准化 F：组织设定的标准 G：标杆管理 H：时间竞争
I：外包 J：流程再造 K：供应链管理 L：战略联盟 M：虚拟组织
制定卓越战略是一种稀缺、珍贵的能力。一个优秀的管理者如果拥有这一能力，他就压根没必要担忧成本效率问题。对于一个优秀的企业而言，当它发现自己的战略吸引了众多竞争者蜂拥而至，向它抄袭，而且自身削减成本的压力逐渐加剧时，它早已经制定好了新的制胜之策——它会选择转移到一个新领域，并确立牢不可破的市场地位。在这片蓝海中，需求大于供给，它仍然是价格的制定者，而不是被动接受者。
一个真正具有创新能力的企业，从来不需要担心其商业模式的成本效率问题，更不用说它会费神如何提高成本效率了。这方面的典范是乔布斯领导的苹果公司。它的创新能力和魄力是无与伦比的，从而使其不必采用提高运营效率或者进行变革管理等庸俗而有害的措施。
企业应该将更多的时间投入到追求创新、实现差异化以及发挥企业家精神等更加重要、更加困难、更加有利于创造财富的活动上去，而不是纠结于如何提高成本效率。因此，会计的职责应该是促使企业坚持其战略重点。
财务账目应该能够在企业遭受重大损害之前尽早捕捉到企业走向平庸的迹象，比如可以通过看看企业是否采取了“削减成本”“裁员”等策略，或者看看企业管理层是否出现了丧失魄力或缺乏灵感的问题。
战略失败的主要标志，一般来讲有以下三个：
●企业与竞争对手在成本问题上进行比较；
●经理人设定目标，以缩小与成本最低的竞争者之间的差距；
●经理人从最新盛行的管理理念中寻求解决方案，结果导致很多“万灵药”式的管理理念的寿命越来越短。
丰田公司之所以能领先通用汽车公司，靠的并不是模仿通用汽车公司的做法，而是在制造环节上进行了大刀阔斧的革新。然而，自1970年以来，通用汽车公司开始以丰田公司的制造体系为标杆进行模仿，以期挽回曾经的领导地位，结果可想而知。
另一个例子是谷歌公司。当它开始痴迷于能力剖面图、平衡计分卡、企业社会责任以及其他似是而非的管理技巧时，就是开始出售本公司股份的那一天。结果当然是谷歌蒙受了巨额损失。
05 注重企业附加值才是管理的王道
“在过去的10年里，会计行业已经完全忘记了会计账目的意义是什么……会计账目没有反映出实际情况。它们只是反映了一套极其复杂的标准，而只有极少数专业人士能够理解这些标准。会计行业中充斥着商誉冲减、股票认购权会计、收入确认等离奇古怪、不切实际的指标……英国曾经对国内所有银行发布了清洁审计意见，包括持续经营能力测试，结果表明，每一家银行实际上都处于破产状态，如果会计账目能够反映实际情况，这种情况怎么会出现呢？”
——詹姆斯·诺布尔（James Noble，英国注册会计师协会会员）
无论是哪个战场，想要评断输赢都需要先确定一个简单明确、没有歧义的标准来界定什么是赢家。就企业管理而言，一个企业的业绩不能通过其规模、增长速度、市场份额、盈利状况或资本收益率来衡量。当然，这些方面都能对企业业绩产生一定的影响，但无一例外地都不能说明一切。
最好的指标，也是唯一一个能够包罗一切的指标，就是经济学家们所说的经济租金[ 1 译者注：经济租金，是指从要素的所有收入中，减去不会影响要素总供给的一部分，类似于生产者剩余，等于要素收入和其机会成本之间的差额。
]，即我们所说的“附加值”。
企业的成功与其利用资源创造附加值的能力是成正比的。这些资源包括人才、材料和资本。附加值指的是一个企业的产出具有的市场价值与投入要素的总成本之间的差额。打个比方，如果一家企业某一天停止生产运转，它的所有资产都被停止使用，企业的附加值就是在这种情况下企业还保有的价值。从这个意义上来讲，它衡量的是企业存在的机会成本。
传统上，会计人员衡量企业业绩的指标是营业利润。企业的附加值在数量上少于其营业利润，因为在计算附加值的过程中，减去了企业投入的资本成本。从这个意义上来讲，传统的盈亏底线并不是真正的盈亏底线。
企业在增加附加值时有两种选择。一种态度是注重“质”，一种态度是注重“量”。
注重“质”，就是指提高资源使用效率，使用较少的资源创造出较多的销售额，让自己的产出与投入的比率高于竞争对手。这是衡量企业竞争优势的可靠指标。
注重“量”，也就是说注重结果、注重最后的效益，而不注重资源使用效率。在这种情况下，高于竞争对手的是投入与产出之间的差额，而不是比率。你在衡量企业的竞争优势时，不宜采用这种指标，因为随着企业变得日益庞大和复杂，其附加值一般也会在数量上有所增加，但效率实际上大大降低。如同为了扩大规模而牺牲专一化一样，企业在发展历程中，还经常会牺牲质或牺牲效率以换取量的增长以及最终效益的增长。
可是，我们发现很少有企业会计算自己的附加值。结果，很多企业的管理人员无异于无头苍蝇般盲目。他们无法准确地知道企业真正的业绩状况，因为他们全力依靠会计指标来衡量企业业绩，可问题是，企业的会计利润与该企业的市场价值之间，几乎半毛钱关系都没有。这就导致这些可怜的管理者努力实现利润、市盈率或资本回报率最大化，最后却一败涂地，无果而终，甚至造成了企业严重的资源浪费。
附加值：衡量企业业绩的真正指标
很多咨询公司意识到财务账目的设置和企业业绩不匹配后，就多次尝试按照可靠的经济理论调整会计方法，并更加注重采用能够密切体现股东价值的会计指标。比如，鉴于会计行业传统上过于关注企业的营业利润，全球知名的管理咨询公司——思腾思特咨询公司（Stern Stewart）就提出了自己的会计指标并积极宣传——这个指标便是经济附加值(Economic Value Added)。
06 市场竞争中重要的是你比对手强多少
“企业从一个业务中获取的真正利润最终体现在相对优势的确立。”
——肯尼斯·西蒙兹（Kenneth Simmonds）
如前面一小节所说，附加值对企业的重要性已经毋庸置疑。那么，企业需要创造多少附加值才算得上成功呢？业绩总是相对而言的，但参照标准是什么呢？
如果我们想知道业绩是好还是坏，是改善了还是倒退了，是加速了还是减速了，我们需要有一个参照的基准。因此，企业应该选择什么样的基准或指标为参考标准，用来衡量它的业绩和附加值呢？
传统上，企业将每年的业绩同上一年的业绩相比较。财务账目一般都是通过这样的方式编排的。这种做法背后的一个假定就是，如果关键的会计数据朝着正确的方向变化，即销售额增加、单位成本下降、生产率提高、利润率提高、利润总量增加，那么就表明企业状况良好。不对！这么简单地去思考就错了，因为这种采用历史状况作为参照基准的做法存在以下几个问题：
首先，这是一种内顾型的措施，由此导致的结果就是，如果有几个竞争对手的业绩实际上比你更好，你的企业的竞争地位日益衰落，那么这种衰落的事实可能被财务账目看似比较良好的表象给掩盖住。在市场竞争中，无论任何时候，除了最优秀的那一个竞争者之外，其余的竞争者肯定会输给一位或多位对手，而财务账目却无法体现出这个事实。
在很多行业中，根据自己的财务账目，每一个参与竞争的企业都认为自己是逐年壮大的，而实际情况肯定是有赢家，也有输家。传统的账目积极地推动、纵容了这种自我欺骗的行为。
四种不同的业绩衡量基准
其次，这种做法会降低参照基准。对于大多数企业而言，尤其是不断增长的经济体中的企业，如果不考虑通货膨胀的因素，超越去年的业绩并不是特别了不起的事情。然后，大多数企业都利用预算来设定一个更加苛刻的业绩标准，考虑到了经济形势的变化，并结合领导层公开宣称的目标。但这仍然是内顾型的做法。
完成预定的计划，并不代表打败了竞争对手。事实上，人们经常发现，在预算中降低目标会给企业经理人带来好处，因为这样既能实现预定目标，又能避免无法完成目标的尴尬或者更糟糕的后果。
为了选择一个正确的参照基准，以便真正地衡量企业的业绩，并引导人们将精力集中到应该重视的方面，还需要考虑到企业外部的情况。有两个基准值得考虑，一个是关键对手的业绩，另一个是市场机遇或潜力。参照这两个基准衡量本企业的业绩，可以得出比较全面的结果。
第二种参照基准是难以界定的，因为只有富于企业家精神的经理人才能敏锐地察觉到市场机遇或潜力，因此用第二种参照基准当作参照基准，具有很强的主观性和不确定性。
相比之下，第一个参照基准显然更为靠谱。与旗鼓相当的竞争对手比较，要看看本企业是赢了还是输了，一个特别有效的衡量标准，就是看看在所有竞争对手创造的附加值总额中，本企业占据多大的份额以及这种份额的变化情况。一个企业所占份额的增长速度比竞争对手快，那么就可以说这个企业是赢家。
会计的任务是设计并管理能够体现竞争状况的财务账目。如果会计部门想要为所在的企业作出贡献，就必须进行彻底地再设计，把经济附加值这个概念纳入其衡量体系中，并例行使用这个指标来追踪企业竞争地位的起伏。
07 创造并留住客户才是企业的第一要务
“不要刻意追求成功——你越是刻意地把它当成目标去追求，你就越可能与它擦肩而过。如同幸福一样，成功是无法刻意追求的。瓜熟蒂自落。成功是超越自我专注于一项事业的意外成功，或者是其他人屈服之后带来的副产品。幸福是无意之间发生的，成功也一样：你要通过不在意成功来收获成功。”
——维克多·弗兰克尔（Victor Frankl）
在市场竞争中，赢家的初衷很有可能是为客户提供服务，而不是刻意追求胜出。他们的胜出是特定情况，而这种特定情况却折射出了一个普遍性的原则，有时候这个原则被称为“间接原则”。这个原则说的是我们一般不会得到我们刻意追求的事物。正所谓“有心栽花花不发，无心插柳柳成荫”，就是这个道理。
与那些以客户为中心制定发展目标的企业相比，单纯从财务角度制定发展目标的企业的盈利状况往往略逊一筹。比如，在长达20年的时间里研究过多家大企业的詹姆斯·科林斯（James Collins）就发现，一般来讲，以利润最大化为目标的企业往往盈利状况不如那些目标更有远见的企业。
其实，这种“间接的思维方式（round-about method of theory）”在营销界占据着核心地位：成功企业发现，最有利于给股东带来财富的方法，就是动用集体的智慧为客户创造价值。从这个意义上来说，股东获得的收益只不过是企业源源不断的回头客的“副产品”。
管理学的奠基人之一彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾经提出一个著名的观点：企业的目的是创造顾客。利润，是市场为了表扬在这方面做得好的企业而给予的奖励。换句话讲，可以把利润当作衡量企业成功与否的一个指标，而且利润也会刺激企业继续源源不断地创造回头客。但是如果把利润作为企业目标，作为员工的工作焦点，恐怕结果会事与愿违。
同样，在评判某一个战略的有效性时，以预期现金流为标准，而不是以竞争市场的预期反应为标准的思维也是存在缺陷的。进行投资评估时，焦点工作应该是分析一种战略击败另一种战略的原因。制定可行的制胜战略比获取现金流更困难。因为现金流是战略的结果，不是原因。
金融市场是公平的。正的净现值是市场给予那些在消费者市场上有效竞争的企业的奖励。如果管理者一开始就把关注的焦点放在预期现金流上，只会让本来就很难精准判断的问题变得更加复杂。
越是刻意追求，就越是得不到你想要的东西。这个原则在商业中的其他方面也有体现，比如员工激励。如果管理者只注重给予员工直接的经济激励，效果一定不佳。因为员工去工作的目的并不是为了给公司或股东创造财富（尽管最终效果是如此）。员工去工作，是为了谋生，寻求更光明的未来，施展自己的才华，与优秀的同事或领导交往，参与令人激动的杰出项目，或许还为了对世界产生影响呢！
成功的企业会照顾到员工上面这些微动机，它们会努力满足员工除了经济方面以外的需求——当然，也包括经济方面。换言之，成功的企业也好，优秀的管理者也好，两者都遵循了一个原则——洞悉人性，并且目光绝不短浅。
08 洞察市场比描绘企业愿景更重要
“当我们沉思的时候，应该思考的是方法，而不是目的。”
——亚里士多德（Aristotle）
“间接原则”在商业上的一个强烈体现就是，人们发现当把精力集中于根本性的信念系统时，比集中于目标本身更容易实现目标。正如一句谚语说的那样：通向地狱的路是由善意铺成的。也就是说，即便拥有良好的意愿，最终结果也未必会符合当初的预期。
导致企业出现差距的不是他们各自的目标和宗旨，而是他们的信念和假设。《小王子》一书的作者安东尼·德·圣-埃克苏佩里曾经提出这样一个原则：“我们出现差别的原因不是目标，我们的目标最终都是相同的。出现差别的原因是我们各自使用的方法不同。方法不是那样容易掌握或抄袭的，因为方法是不同的推理导致的结果。”
这个原则是圣-埃克苏佩里基于自己的观察提出来的。他观察到，一般情况下，人们在努力实现的目标上容易产生共鸣，而在具体的操作方法上却会出现分歧。现代世界出现了很多新潮的管理理念，包括愿景、使命、宗旨、目标、关键的业绩指标、里程碑、预算以及各种形式的承诺、意向。人们难免会采用这些理念来替代洞察市场这个更加困难的任务。
在商业中，较之于美好的目标，正确的信念能够带来更多的财富（在争执中也是如此）。富有成效的战略讨论会，往往关注的是竞争对手所持有的不同的假设，而不是对方具体的策略、过程或原则，因为这些都是市场假设的体现。
两点之间最短的距离并不总是一条直线
良好的业绩是正确的信念带来的回报。选择战略，不是选择制定什么目标和幻想什么结果，而是选择具体的操作方法。管理者把创造经济价值作为企业的目标是行得通的，但不能把它当作企业的战略。增长率、利润率、市场份额或者其他指标，无论是财务方面的还是其他方面的，都不能拿来当作企业的战略。这些都是战略的结果，而不是战略的灵感源泉。
企业战略中往往包含着这样一些字眼，比如成本领先、综合质量、市场区隔、产品创新、流程改进、技术领导、加速产品上市、运营效率或者差异化服务等。
以上这些战略都没有仔细发现或思考原有客户或潜在客户的喜好或行为。如果管理者直接采用了这些具有普遍适用性的指标，最后只会制约自己制定的战略的实际效果。因此，战略不等同于企业的核心竞争力、流程架构、规模、成本状况或者商业信誉。这些因素是竞争的优势之源，是制胜战略带来的宝贵结果，也是战略的目标，但绝不是具体的操作方法。战略制定过程中应该考虑的是具体的方法。
普遍、通用的使命陈述
制定战略规划的人往往认为，要实现竞争优势，他们不必做太多，无非是陈述一下战略意图或者企业愿景，然后把落实愿景的任务分派给下面负责具体运营事务的经理们。
……
展开
“作者在开篇就指出，他们写作这本书的目的是要提供创新思想和反向投资观点，来挑战存在于大多数企业内部的陈腐老旧的商业策略......这本书的两位作者都是市场实验的密切投身实验者，两位都是伦敦商学院的重量级研究员。”
——《今日管理》Management Today，英国权威经管杂志