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书       名 :
著       者 :
出  版  社 :
I  S  B  N:
文献来源:
出版时间 :
供应链管理:物流视角:a logistics approach
0.00    
图书来源: 浙江图书馆(由图书馆配书)
  • 配送范围:
    全国(除港澳台地区)
  • ISBN:
    9787121097874
  • 作      者:
    (美)C. 小约翰?兰利(C. John Langley, Jr.)[等]著
  • 出 版 社 :
    电子工业出版社
  • 出版日期:
    2010
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内容介绍
    《供应链管理:物流视角(第8版)》为美国运输与物流学会CTL(运输与物流)认证考试指定用书,并被美国许多大学用作教材。本书作者与时俱进,已更新至第8版。《供应链管理:物流视角(第8版)》试图全面涵盖企业经营方式的变革,特别是从供应链和技术发展的角度出发,全面介绍了企业物流管理的基本内容和发展趋势,阐述了物流供应链管理的战略问题。全书具有理论上的前沿性(最新的第四方物流、供应链财务管理等内容)、材料组织上的新颖性(就不同专题分别阐述最新的发展和挑战,并附图表加以形象说明)、理论分析与案例分析的有机结合)等特色,使读者能加深对组织营销管理的理解。
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精彩书摘
    8.4.1 铁路
    美国所有出租的铁路都可以看做是公共承运人,因此要承担我们后面所讨论的法律服务义务。由于地面运输委员会(Surface Transportation Board,STB)没有对铁路可以输送的商品强加任何法律限制或经营方面的权威管制,因此铁路在可用性和为“所有”托运人提供服务的能力方面有着明显的优势。但这并不意味着铁路能将任何商品送往任何地方,因为铁路运输的可用性的确有限制。铁路运输不受可运输的货物类型的限制。此外,所有的铁路都能合法且实际地完成所有提交商品的运输。
    铁路行业由少数的大企业组成。该行业约有360个铁路公司,其中不到10家年收入超过2.5 亿美元,其余的收入达不到2.5 亿美元。相当有限的承运人数量意味着铁路服务的可获性是有限的,但是人们要求它提供完整的服务,这使得人们对铁路运输服务的期望超越了特定承运人的地理限制而无法得到满足。
    铁路模式的经济特点部分解释了铁路承运人数目有限的原因。铁路属于声名狼藉的“自然垄断”行业的企业,需要在站台、设备和轨道方面大量投资才能开始运营。同时,强大的运输能力使铁路成为一个成本递减的行业,即随着产出(吨一里程)增加,平均每单位的生产成本下降。因此,在一定地区只有少量铁路公司在运营,使这些公司实现其内在的规模经济对于社会来说是有经济效益的。
    通过并购,四家铁路公司——柏灵顿北部桑塔联盟(Burlington Northern Santa Fe)、CSX运输(CSX Transportation)、诺福克南部(Norfolk Southern)和联邦太平洋公司(Union Pacific)已经发展成为行业内处于主导地位的承运人。它们当中多数已收购了非铁路行业的运输公司(如卡车和水路承运人),这使得它们能向托运人提供多式联合运输服务。
    铁路主要承担长途和大量低价值、高密集度商品的运输,其原因在于铁路运输模式的经济和技术特征。铁路的成本递减特点表明,大量和长途的运输通过提高产出(吨一公里)能使平均生产成本更低,从而在更大的产出基础上分散了固定成本。
    使用铁路运输的一个主要优势是在相对较低的价格上进行大量商品的长途运输。木材、矿石和农产品是铁路运输的主要商品。对于这些低价值、高密度产品而言,运输成本占据了售价的大部分。铁路倾向于为物流供应链的进货运输提供服务,但它却为国内汽车制造商运送了大约70%的生产车辆。铁路运输是所有运输模式中每吨一里程收入最低者之一,同时它还是在国内运送普通商品的模式(铁路、汽车和航空)之中每吨一里程收入最低的。
    可用性差是铁路运输的一个主要缺点。可用性是指在特定条件下承运人向物流节点提供和从物流节点那里获得服务的能力。铁路承运人不能偏离既定的铁路轨道。如果托运人或收货人和可通行的铁路轨道不相连,铁路运输就不那么方便了。为了使用铁路,与铁道不接近的托运人或收货人就必须使用另一种运输模式,即用卡车来实现与铁路的连接。因此,诸如在最终将消费品递送到零售终端这样的物流环节上,铁路服务并不占优势。
    ……
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目录
第1部分<br>第1章  供应链管理 2<br>物流窗口  SAB物流配送公司 2<br>1.1  引言 4<br>1.2  变革的驱动力 5<br>1.3  供应链概念 10<br>小结  18<br>复习思考题 19<br>案例Central Transport公司 19<br>第2章  物流在供应链中的地位 21<br>物流窗口  Jordano Foods公司案例 21<br>2.1  引言 23<br>2.2  什么是物流 24<br>2.3  物流活动 27<br>2.4  经济中的物流:宏观角度 30<br>2.5  企业中的物流:微观角度 32<br>2.6  物流与其他方面的交叉 36<br>2.7  企业物流:影响物流成本和重要性的因素 36<br>2.8  物流系统分析技术 41<br>2.9  物流系统分析方法 43<br>2.10  物流和系统分析 47<br>小结  49<br>复习思考题 49<br>案例1  Senco电子公司 50<br>案例2  Peanut Plantation公司 51<br><br>第2部分<br>第3章  全球供应链 54<br>物流窗口  Red Fish, Blue Fish公司 54<br>3.1  引言 55<br>3.2  全球经济中的供应链 56<br>3.3  全球业务的范围 58<br>3.4  全球市场和战略 59<br>3.5  供应链安全性 61<br>3.6  全球运输方案 65<br>3.7  战略渠道中介 67<br>3.8  存储设备和包装 69<br>小结  70<br>复习思考题 70<br>案例  Red Fish,Blue Fish公司 71<br>第4章  供应链关系 72<br>物流窗口  供应链关系——没有“魔法子弹” 72<br>4.1  引言 73<br>4.2  物流关系 74<br>4.3  第三方物流——行业总结 79<br>4.4  第三方物流调查研究——行业详细情况 82<br>小结  91<br>复习思考题 92<br>案例1  CoLinx公司 93<br>案例2  Ocean Spray Cranberries公司 94<br>第5章  供应链绩效衡量与财务分析 95<br>物流窗口  网上图书销售公司CLGN 95<br>5.1  引言 97<br>5.2  绩效衡量标准的维度 97<br>5.3  开发供应链绩效体系 102<br>5.4  绩效衡量的类别 103<br>5.5  供应链和财务的联系 107<br>5.6  销售收入与成本节约之间的关系 108<br>5.7  供应链对财务的影响 109<br>5.8  财务报告 112<br>5.9  供应链决策的财务影响 114<br>5.10  供应链服务的财务影响 119<br>小结  125<br>复习思考题 126<br>案例1  CPDW公司 127<br>案例2  DVD4LESS.com公司 127<br>第6章  供应链技术——管理信息流 130<br>物流窗口  尊重底线 130<br>6.1  引言 131<br>6.2  供应链管理中信息的作用 132<br>6.3  供应链信息管理框架 136<br>6.4  供应链管理软件 139<br>6.5  供应链技术的实施 144<br>6.6  供应链技术革新 149<br>小结  151<br>复习思考题 152<br>案例  Catnap宠物用品公司 153<br><br>第3部分<br>第7章  需求管理和客户服务 156<br>物流窗口  数据扫描技术如何改变Dreyer’s公司分销状况的 156<br>7.1  物流系统与出货 157<br>7.2  需求管理 158<br>7.3  传统预测 161<br>7.4  协同规划、预测和补货 162<br>7.5  订单履行和订单管理 164<br>7.6  客户服务 169<br>7.7  预期缺货成本 177<br>7.8  分销渠道 179<br>小结  181<br>复习思考题 181<br>案例  沃尔顿种子公司 182<br>第8章  运输系统 184<br>物流窗口  维多利亚的秘密的成功 184<br>8.1  引言 186<br>8.2  运输在物流中的作用 186<br>8.3  运输选择决策 187<br>8.4  运输的基本模式 190<br>8.5  合法的承运人分类 199<br>8.6  多式联合运输 202<br>8.7  间接和专业化承运人 205<br>小结  207<br>复习思考题 208<br>案例  Double D Trucking公司 209<br>第9章  运输管理 210<br>物流窗口  掌握提前计划编制的艺术 210<br>9.1  引言 211<br>9.2  管理战略 211<br>9.3  联邦管制 216<br>9.4  国内货运凭证 217<br>9.5  国际货运凭证 221<br>9.6  确定运费的依据 226<br>9.7  运输服务 228<br>小结  231<br>复习思考题 232<br>案例  专业金属公司 232<br>附录9A  承运人定价的实际运用 233<br>第10章  库存决策 241<br>物流窗口  微又多公司案例(续) 241<br>10.1  引言 242<br>10.2  管理库存的基本方法 242<br>10.3  定量订购法(条件确定) 246<br>10.4  定量订购法(不确定条件) 253<br>10.5  定期订购法 259<br>10.6  对EOQ存货管理方法的概括和评价 260<br>10.7  其他存货管理方法 260<br>10.8  多地点存货——平方根法则 269<br>10.9  对于出货系统存货的特别注释 270<br>10.10  管理存货的需求拉动法 271<br>小结  274<br>复习思考题 275<br>案例1  贝尔莱恩的经销商 275<br>案例2  尼坦尼风扇公司 276<br>附录10A  EOQ方法的具体应用 277<br>小结  285<br>第11章  仓储决策 282<br>物流窗口  配送中心再设计 282<br>11.1  引言 288<br>11.2  仓储的性质和重要性 288<br>11.3  仓储在物流系统中的作用—基本概念性原理 288<br>11.4  基本仓储决策 291<br>11.5  仓库基本运营方式 298<br>11.6  仓库的布局和设计 302<br>11.7  物料搬运 305<br>11.8  包装 309<br>小结  313<br>复习思考题 314<br>案例  Vanity Products公司 314<br><br>第4部分<br>第12章  网络设计和设施选址 326<br>物流窗口  对速度的需求将瓜达拉哈拉转变为高科技网络中心 326<br>12.1  引言 327<br>12.2  长期计划的需要 328<br>12.3  物流网络设计的战略重要性 328<br>12.4  物流网络设计 330<br>12.5  主要的选址决定因素 332<br>12.6  建模方法 336<br>小结  348<br>复习思考题 348<br>案例  Fireside轮胎公司 349<br>第13章  采购和供应管理 352<br>物流窗口  CBL塑料制品公司 352<br>13.1  引言 353<br>13.2  供应链中的进货物流 353<br>13.3  物料管理 355<br>13.4  电子采购 368<br>13.5  电子商务的类型 370<br>小结  371<br>复习思考题 372<br>案例  耐久性乙烯壁板公司 372<br>第14章  运营——产品和服务的生产 374<br>物流窗口  日本的精益生产无可比拟 374<br>14.1  引言 375<br>14.2  供应链管理中生产运营的作用 376<br>14.3  运营战略和计划 379<br>14.4  生产执行决策 384<br>14.5  生产度量 390<br>14.6  生产技术 391<br>小结  393<br>复习思考题 394<br>案例  PEC公司 394<br>第15章  供应链逆向物流管理 396<br>物流窗口  “变废为宝”基金 396<br>15.1  引言 397<br>15.2  逆向物流的重要性和数量 398<br>15.3  逆向物流系统与闭环 399<br>15.4  为逆向流实现价值流 403<br>15.5  管理供应链中的逆向物流 405<br>小结  406<br>复习思考题 406<br>案例 ? Fitness Retreads 公司 406<br><br>第5部分<br>第16章  供应链中的战略挑战与变革 410<br>物流窗口  Best Buy的供应链变革 410<br>16.1  引言 411<br>16.2  供应链管理的原则 411<br>16.3  供应链的关注点 413<br>16.4  供应链战略 416<br>16.5  差异化战略 417<br>16.6  财务战略 419<br>16.7  基于技术的战略 420<br>16.8  基于合作的战略 422<br>16.9  全球战略 424<br>16.10  供应链变革 425<br>小结  426<br>复习思考题 427<br>案例1  Peerless Products公司 427<br>案例2  South Face公司 428<br>案例A:Zing个人电脑 429<br>A.1  公司简介 429<br>A.2  电脑产业 429<br>A.3  电脑产业中供应链的实施 430<br>A.4  ZingPC供应链实施现状 431<br>A.5  早期的振兴活动 432<br>A.6  重新组合的需要 433<br>A.7  创造一个扭转计划 434
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