在《资治通鉴》中有这样一个关于领导者如何用人的故事，说的是春秋 时期，卫国大夫子思向卫侯推荐一个人才，他说：“这个人有军事才能，可 以统率全国的部队，战必胜、攻必克、守必定，是一个难得的军事人才。”卫侯听了当然高兴，于是赶忙叫他把这个人引荐给自己，但当知道子思 向自己推荐的人是苟变时，卫侯却连连摇头，表示不以为然，他说：“这个 人我是知道的，我也曾用过他，但他人有爱占小便宜的毛病，以前在向邺这 个地方的农夫征收田赋的时候，曾经吃过人家两个鸡蛋，还白拿了人家不少 东西。”听到卫侯这番话，子思不禁反驳他说：“英明的君主用人，就像是木匠 选用木料一样，要取其所长。弃其所短，一颗合抱粗的大树怎么能够因为它 只烂掉了几尺，就把他扔掉不用呢？现在，诸侯纷争群雄并起，正是需要用 人的时候，人君怎么能够仅仅因为两个鸡蛋的事就丢弃掉一个治世的人才呢？”这一番话，令卫侯茅塞顿开，于是接受了子思的意见，任命苟变为大夫。经济学上有一个“木桶效应”的名词，说的是一个木桶的盛水量是由其 最短的那根木板所决定的，然而在用人方面，我们却应该采用逆“木桶效应”的思维去考虑，即对一个人的运用，应该是由其最突出的才能决定。所谓“不拘一格降人才”，面对同样的一群下属，为何有的领导能够把 他们捏合的非常好，带领他们取得很好的成绩，而有的领导则不然呢？关键 问题就在于领导者的着眼点是在这个人的优点还是在他的缺点上。俗话说“水至清则无鱼、人至察则无徒”，大凡一个人缘好的人必定是 那些原则性不那么强的人，而但凡是一个受下属爱戴的领导者也必定是那种 能够抓大放小，不和员工的缺陷短处过不去的人。鲁迅先生就曾尖锐地说：“倘要完全的书，天下可读的书怕要绝灭，倘 要完全的人，天下配活的人也就有限。”管理学大师彼得·德鲁克在其著作 《有效的管理者》一书中也曾指出：“倘要所用的人没有短处，其结果至多 只是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样都是’，必然一无是处，才干越高的 人，其缺点也往往越明显。有高峰必有深谷，谁也不可能十项全能。”他还 说：“一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，因而刻意于避其所短 而非着眼于展其长，则这位管理者本身就是一位弱者。”但是，并非所有的领导者都能听取大师们的建议，我们在日常接触中就 总会看到一些这样的领导者，他们不能认识到这一点，总是喜欢吹毛求疵、求全责备，他们总喜欢挑剔下属的不足和毛病，什么都要求下属做到最好，还一点都不能出错，因此我们看到，他们的身边几乎一个有才华的人也没有，而总是被那些碌碌无为但四平八稳的庸才包围。松下电器公司的副总经理中尾哲二郎原来只是松下公司下属的一个承包 厂的临时雇员。一次偶然的经历，他所在的承包厂的老板对前来视察的松下 幸之助说：“这个家伙没用，尽发牢骚，我们这儿的工作，他一样也看不上 眼，而且尽讲些怪话。”承包厂老板的话引起了松下的注意，因为他觉得处于工作最底层的人很 多时候埋怨是因为他的才干得不到发挥，只要给他换个合适的环境，采取适 当的使用方式，爱发牢骚爱挑剔的毛病有可能变成敢于坚持原则、勇于创新 的优点。于是他当场就向这位老板表示，愿让中尾进松下公司总部工作。而 中尾进入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然弱点变成了优点，短处 转化为长处，表现出旺盛的创造力，成为松下公司中出类拔萃的人才。没有无用的员工，只有不会用人的老板。在一个擅长管理擅长挖掘人才 的领导者眼中，任何一个下属都是一块宝，关键在于如何使用以令其人尽其 才、物尽其用。作为领导者，你是不是也常常为某个下属有着这样或那样的 毛病而头疼呢？其实，在毛病背后可能就是他异于别人的“长处”，只是被 你的过于挑剔、不懂欣赏的态度所忽略。因此，在用人时，领导者就应该明确，自己的任务不是让下属克服自己 的弱点而是让他们发挥自己的长处。如果你的眼睛老是盯着人的缺点，那么 即使是一块璞玉，你也发现不了他的美丽，相反，如果你懂得欣赏，那么即 使是一块顽石，你也能最大限度地挖掘它身上的价值。P4-6
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