这种通过行政手段捏合成的饭店集团，其成员饭店具有两重性：既是资源，也是负担。以往我们习惯于谈论它的正面效应，即一夜之间就出现了一艘巨大的“航空母舰”，实现了在传统模式下几十年才可能有的跨越式发展。但却往往忽视了这种“暴发户”式的“发展”所必然产生的种种问题：首先，成员饭店在档次、类别和经营管理水平上差别很大，完全不能形成实施专业化集团式管理的操作平台。其次，饭店在各自单体运营期间，已经形成了各自的传统、习惯，特别是形成了各饭店自成一体的企业文化，这种企业文化间的差异会使得集团化的努力无疾而终。因此，对通过行政手段组合的集团而言，解决成员企业间文化上的差异远比解决运营模式上的差异更为艰难。再次，由于众所周知的原因，单体经营的国有饭店中内部人控制模式的不在少数，而集团化运营就是要使饭店领导由一切都说了算变成有限的说了算，这势必会引发一场公司总部与成员饭店之间的博弈，而博弈的结果并不一定都会有利于集团化运作。最后，这些脱胎于政府或其他业态的饭店集团，不可避免地带有其母体的一些特定基因——政府管理企业的思维定式或是管理垄断性企业的行为方式。而饭店业又恰恰是一个早就没有壁垒、实行充分竞争的行业。这种纵向的传统管理模式与横向的市场竞争态势所产生的交叉和碰撞都会不断地、高强度地冲击着本来就十分脆弱的饭店集团的运作平台。实践中，这种世界饭店业发展史上从未有过的、独具中国特色的饭店集团化，其运作难度之大超乎一般人的想象，而且也找不到任何可以借鉴的成功经验。
从财务角度分析，这些饭店集团（指通过行政手段组成且未经梳理的饭店集团）所拥有的成员企业的确不失为一笔可贵的资产（至少是资源），但从实施专业化集团运作的角度分析，就会立刻显现出负资。
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