信阅平台

作者简介

李野新，中国资深品牌爆冷实战专家；古今中外智业传播机构创始人；中国生产力协会专家委员会专家；北京大学管理案例研究中心特聘讲师，十余年健康产品营销实战经验，北京大学医药行业EMBA，是理论与实践双栖实力派营销专家；首届中国企业职业经理人“中国十大最具影响力职业CEO”之一；“中国十大杰出营销经理人”之一：历任远东药业集团总裁，东北虎药业‘香港上市公司’总裁，修正药业集团生物公司总经理助理、策划总监、营销常务副总经理等高层管理职位、系博锐管理在线、华夏营销网、中国营销传播网、中国培训师网、中国策划专业网、中国直销传播网等30多家专业营销网站特约专家和专栏作者。

展开

内容介绍

张瑞敏，海尔集团首席执行官，堪称“中国企业界的杰克·韦尔奇”。26年来他领导下的海尔从一家亏损147万元的小企业成长为全球营业额超千亿规模的跨国公司，是中国企业走向世界的典范。张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色而又充满竞争力的海尔文化。 《向张瑞敏学什么》系统整理了体现张瑞敏思想的海尔企业文化、先进的管理理念、创新的经营模式等值得国内其他企业学习和借鉴的经验，相信是很好的参考教材。

展开

精彩书评

国力的较量在于企业的较量。在中国企业家中，有资格与世界对话的人屈指可数，海尔总裁张瑞敏是中国企业界的典型代表。 ——德国《生活周刊》 美国有韦尔奇、比尔·盖茨，日本有松下幸之助、盛田昭夫，中国有谁？有一个赢得世界性赞誉的企业家——张瑞敏！ ——日本《西日本新闻》 拥有更多像张瑞敏一样惜时如金的企业家，中国将会在不久的将来，在世界经济中扮演更重要的角色。 ——美国《商业周刊》 张瑞敏是充满现代精神的企业家，他利用中国古代哲学思想，把一个困难重重的企业扭转成为商战中的赢家。 ——美国《财富》

展开

精彩书摘

海尔全球经理人年会的最大特点是，海尔的培训是互动的：在海尔这个年会的日程表上，没有洽谈、订货的字眼，现场也听不到翻译们那些讨价还价的激烈语言，海尔将这种完全自由的交流称为互动——商商互动、技商互动、工商互动。 海尔文化感动着每一位海外海尔经理人，而海外海尔经理人的经验和信息对国际化经验尚不丰富的海尔来说也是一笔不小的财富。经过这样的交流，国内与国外经理人互动，通过沟通、碰撞达到更高层次的通融，大家共同搭建一个海尔，共享一个世界名牌的平台。 海尔还十分注重文化的仪式感。2001年6月17日，来自全球65个国家的360多名海尔海外经销商代表与张瑞敏、杨绵绵一起，在海尔合欢林举行五大洲海尔挂牌仪式，并将标有海尔旗和世界地图标志的美洲海尔、欧洲海尔、亚太海尔等各大洲铜牌挂在了合欢树上。这是海尔种植的首批“合欢树”。张瑞敏在仪式的致辞中说：“我们在世界地图每个与我们合作的国家的位置上种一棵合欢树，合欢树在中国的意思是合作双方能够双赢！我们希望每个合作者在当地都是最成功的！在每个洲我们都栽一棵雪松，雪松意味着长青发展！我们选了一个非常好的日子——今天下雨，在中国这叫作‘化水为才’，我们希望每个合作者都能够在当地获得最大的收益。” 看到自己所在国家的版图上种植的合欢树，沙特海尔经理人激动地说：“海尔的发展一年比一年快、一年比一年好，希望合欢树快快长大，像双方的合作一样迅速成长！” 真正的国际化企业，仅仅有产品销售到海外还不是完全国际化，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企业的全球化文化。为了加快国际化战略进展，张瑞敏的做法是先把洋人海尔化，再把海尔洋人化，再用海尔化的洋人来实现海尔国际化目标，其中最关键的环节是怎样让洋人认知、认同海尔的企业文化与价值观。 1999年4月30日，海尔在美国南卡罗莱纳州的坎登（（"amden）建成了它在北美的第一个家用电器的生产基地。工厂里一共有200多名员工，除了总裁和财务主管两个人是从青岛海尔派来的之外，其余员工是美国人。曾有记者问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？张瑞敏认为，其中一大困难就是海尔的管理会不会被外国人所接受，中美有文化差异，不仅有文化差异还有制度上的差异。美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到海尔的头上来。而海尔最好的办法就是借鉴多方面的东西，包括中国企业在那里的失败教训，以及其他外国企业在那里的成功经验。 在工厂里，海尔文化在很多场合都得到了强化，例如海尔旗与美国旗庄严地并排挂在车间上方；车间里很多译成英文的、象征海尔精神和理念的标语醒目而激动人心；还有海尔早期创业史的照片和一尊展现张瑞敏下令砸76台电冰箱的雕塑。 “在美国，你最终的目标就是要别人认同你的文化。”张瑞敏认为，如果用压服的方法肯定不行，所以要找出两者共通的东西。美国人就是要突出个人价值，比如在美国工厂的布告栏上会贴有很多激励员工的照片。如果在中国，贴上员工个人的照片员工会很高兴，但在美国这还不够，要贴上员工全家的照片。 当然，也并不都是顺着来，开始时张瑞敏担心让美国人下班时排队搞自我清查，听起来有些天方夜谭，可美国员工对此没有任何反感，相反他们认为这就是海尔文化，重要的是海尔人一直就是这么做的。但海尔坚持自己的企业文化时，也会根据美国的情况做些调整，比如，表现出色的员工在胸前佩戴笑脸的徽章，不过在青岛工厂里使用的哭脸徽章在这里就不见了。 2001年4月5日，为感谢美国海尔工业园给当地经济发展所作出的贡献，南卡罗莱纳州卡绍县政府决定无偿将美国海尔园附近的“协作大道”命名为“海尔路”，这是美国唯一一条以中国企业品牌命名的道路，也是首次以中国名牌产品的名字在美国命名道路，它象征着中国名牌产品在国际上的崛起和得到美国消费者的认可。 ……

展开

第一章无形胜有形——向张瑞敏学企业文化 天下万物生于有，有生于无 敬业报国，追求卓越 企业家文化 海尔大学 融入全球不同的文化当中 创新是海尔文化的核心 知易行难 道法自然，天人合一 第二章先谋势，后谋利——向张瑞敏学战略管理 及时进行战略转移 企业能力是多元化经营的基础和前提 东方亮了再亮西方 “三个三分之一”战略 先谋势，后谋利 人单合一 追求卓越运营 第三章二次决策——向张瑞敏学决策管理 二次决策 先难后易 速度决定企业生死 必须有第三只眼睛 联合舰队模式 海尔的信息化革命 靠合适的时机进入 第四章人人是人才，赛马不相马——向张瑞敏学人才管理 赛马不相马 一流的素质才能造就出一流的产品 必须走权力分散化这条路 优秀的员工从不在工作中寻找任何借口 海尔是海 创设互动的学习型团队 最根本的就是人的国际化 第五章兵无常势，水无常形——向张瑞敏学竞争策略 要在国内获得竞争优势 海尔不打价格战，要打就打价值战 集中优势兵力打歼灭战 保持高于竞争对手的水平 以变应变，以变制变 不争而善胜 对抗不如对话，竞争不如竞合 要想与狼共舞，就必须变成狼 第六章制造壁垒，制造完美——向张瑞敏学质量管理 不搞电子商务就没有出路 产品满足当地消费者的需求 有缺陷的产品就是废品 海尔质量管理的三个阶段 打造自己的技术，创新自己的技术 第七章管理无小事，永远如履薄冰——向张瑞敏学危机管理 永远战战兢兢，永远如履薄冰 把危机消灭在萌芽阶段 不敢面对风险其实就是最大的风险 要把问题处理得今后不再发生 没有问题就是最大的问题 第八章天之道，不争而善胜——向张瑞敏学创新精神 创新无止境 创新是新经济的核心 创造资源，美誉全球 没有思路就没有出路 人人都应成为创新的主体 以速度和差异化去实现与客户的零距离 自我创造性破坏 企业要自以为非 第九章没有个人崇拜，只有市场认可——向张瑞敏学领导理念 从不回头欣赏自己的脚印 没有什么比御驾亲征更有效 太上，不知有之 只要找到路，就不怕路远 “悟”，非常重要 繁殖领导力 淡泊明志，宁静致远 企业无“守”势 第十章品牌=命牌——向张瑞敏学品牌管理 海尔，中国造 名牌就是企业的生命 不为创汇，为创牌 起步虽晚，起点要高 要成为国际品牌运营商 名牌没有国界，企业没有边界 海尔品牌走出去分三步走 第十一章用户资源为王，绝不对市场说不——向张瑞敏学营销攻略 最值钱的是用户资源 全是市场说了算 先进入，再做大，再做强 创造市场，创造用户 海尔的营销网络是灵活多变的 用户永远是对的 海尔服务，真诚到永远 第十二章日事日毕，日清日高_向张瑞敏学oEc模式 天天上上下下持之以恒 20％的管理人员起着关键的作用 先变“硬”，后变“软” 反复抓、抓反复 斜坡球体论 没有激动人心的事情发生 第十三章正确地做事，做正确的事——向张瑞敏学流程再造 流程再造就是企业的一场革命 用市场链打造无边界的企业 激活源头的活力 建立有序的非平衡结构 一站到位，一票到底 每个人都成为一个SBU 把起点定在订单上 第十四章世界是平的，海尔是平的——向张瑞敏学全球化策略 海尔的全球化还只是刚刚开始 中国第一家跨国公司 世界是平的，海尔是平的 跨国并购 每个人的全球化 全球化品牌战略 主要参考书目

展开