第五步是检查调整，达到目标。<br> 以联想制订并实现的1990年～2000年的五条路线为例。第一条是坚持信息产业领域内要多元化发展。我们定了一个长期发展的愿景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情。1993年～1995年，全国掀起房地产投资风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情。·一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情。后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了这个灾难。<br> 第二条是国际、国内同时发展，以国内市场为主。计算机领域在1992年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来。1992年，这个批文被撤销了，关税大大减低，实际上那个时候中国在PC领域就相当于加入了WTO。1993年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业，如长城、浪潮、东海、联想被打得溃不成军。在此之前，联想成立十几年来没有完不成任务的记录。这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机能不能跟外国打这一仗，打不了干脆做代理。资金优势、管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势。于是我们重新整合了队伍，把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100％的速度增长；到1996年开始占据中国第一位。中国台湾在研发以及生产制造方面的整体水平很高，康柏、IBM的机器全是台湾人做的，也都是台湾人设计的，但台湾人为什么不打自己的牌子呢？原因是台湾本岛市场太小，出去打品牌战非常艰苦。中国内地有这么大的保底市场，为什么不在中国打好这场国际战争呢？以国内市场为主的问题是2000年联想做到30亿美元，2005年的目标是100亿美元，中间这70亿美元用什么东西来填补呢？一是把某一个领域的产品做到精专、纵深，向世界性发展。二是拓宽本土市场。产品不仅是PC，还有接入端的其他设备、网络设备，然后从产品品牌发展到信息服务领域。<br> 第三条是走贸、工、技相结合的道路。外边对这一条争议很大，我们受到了不少的批评，一些有专业背景的老院士认为我们不重视技术。其实我们是非不为也，实不能也。不做贸易怎么生存？哪有钱来发展？通过贸易我们还学会了市场推广、企业管理等。<br> 第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。掌握了核心技术，利润就不是3％、5％，像毛巾拧水一样了。目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法。<br> 第五条就是以充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。这里面学问也挺大。1994年上市时，我们选了一家财务顾问，但收效不明显。后来我受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导，才豁然开朗。（1）想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多炒来炒去的公司是绝对做不好的。（2）业绩方面要有较高的透明度。一般地，香港企业是半年宣布一次业绩，我们是三个月宣布一次业绩。因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题，我便每年到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。<br> 制订了五条路线，接下来就是实施步骤。就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。1996年联想翻身，PC机连续四次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导。我们选了价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别人。电脑最主要的成本是在几个重要部件上——CPU、硬盘、存储器。由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场，把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演习的。
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