如果一个公司不能拥有一个完全由“明星”组成的产品组合，那么他们会希望至少拥有一个“现金牛”产品。这样的一个品牌会在一个稳固的产品品种中拥有高市场份额，会在市场中站稳脚跟。这样的品牌增长潜力不会太大，但是收益颇丰。有人争论说，在这样的产品品种上继续投资所得回报会比投资于那些具有成长性的产品种类所得的回报要少，因此盈利应该转向矩阵中那些回报丰厚的区域。这确实很吸引人，我们将会看到：成熟的产品品种所产生的营销投资回报确实要少于新的、成长中的产品品种所产生的回报。到目前为止，一切都还不错。但是在这个诱人的思路中存在着两个巨大的陷阱，这些年来，它们使很多品牌都陷入了危机。<br> 第一个陷阱就是它忽视了维持任何一个产品品种的市场份额时所需的投资要求。大体上说，零投资的状况并不是意味着停滞，而是下降。这是因为竞争也需要不停的支出。此时，它所遭受的是一个双重打击，取而代之的不仅是市场份额的下降，还有价格敏感度的提高。市场份额的下降是由于竞争对手利用品牌在营销上的投资不足造成的，而价格敏感度的提高则是由于创新和产品升级缺乏投资引起的。开始的时候变化是很缓慢的，但是之后会加快脚步，在你还没有意识到之前，“现金牛”已经不能够丢弃掉满桶的“冰激凌”来支持其他事业的发展了。更糟的是，它可能已经丧失了保护仅剩利润的能力。具有高度权威的PIMs（战略与绩效分析）对3000个企业所做的研究告诉我们，对于任何一个产品品种的竞争者来说决定其收益的两个关键因素就是市场份额和相对认知质量（保持价格稳定的能力）。失去其中的任何一个就意味着不幸，但是两个都失去的话就意味着灾难。所以当“现金牛”这个概念被运用到品牌领域的时候就是一个十足的错误，因为如果品牌投资不具有竞争力，利润流就会衰减。<br> 即使是那些备受信任的（或最富盛名的）品牌也需要持续不断地改头换面来保持它的吸引力。对于一个存在已久的品牌进行相应的创新是很具有挑战力的，而这也是真正的创意获得利润的地方。有鉴于此，阿瑟·C·克拉克（Arthur C.Clarke）发表了一些精辟的言论：<br> “每一个革命性的想法总会引起三步反应——①根本不可能；②或许可能，但并不值得；③我一直都说这是一个很好的想法。”<br> 这些话非常适用于那些存在已久的品牌。这些品牌有一种强烈的几乎固化的传统意识，所以包装能够给旧的品牌注入新的活力这种思想对于他们来说一文不值——或许品牌经理对于这一最有形的领域有更清晰的认识吧？新材料和新技术的稳定流动是每一个企业家灵感的源泉。然而，他们应该牢记设计师雷蒙德·洛伊的（Raymond Loewy）9字箴言：虽然先进但仍可接受。洛伊认为：“如果一个能满足他们要求的逻辑性的解决办法极大地偏离了他们早已接受的准则，成人大众就不一定会接受这个解决办法。”<br> 亨氏于1876年首次投放到英国市场的标志性产品番茄酱，也面I临着现金牛的难题。番茄酱的一大缺陷就是粘度太高，不容易倒出来，而将瓶子倒置就是一个相当简单的解决办法（图7-4）。<br> 在美国，亨氏进一步采取了措施以为它的番茄酱系列产品注入新活力。亨氏生产了一批具有多种多样色彩和口味的产品，主要是面向那些已经适应多种选择的一代人。它甚至还为那些寻求刺激的人设计了一种神秘的颜色变体。<br> 一个聪颖的包装创新也改变了一个在单调的成熟产品品种中苦苦挣扎的产品的命运。庄臣（SC Johnson）的洁厕鸭子（Toilet Duck）就完成了这一转变。他们安装了一个内置的方向性喷头使清洁液体很容易就涂在了抽水马桶的边缘，其产品因此而得名，同时也极大地延长了品牌的寿命（图7-5）。<br> 不只是那些长久存在的品牌需要不断的关注，技术变化的速度意味着即使是那些相对来说新建的“现金牛”也经不起反思、回味。由于微型硬盘和随后的闪存的发展，可移动硬盘一夜间就变得过时了，而索尼又孤注一掷地把所有赌注都押在了可移动硬盘上。面对这种状况索尼没有能够快速地对其标志性的随身听品牌采取相应的措施。看看苹果的iPod（大容量MP3播放器）有多快就取代了这个曾经称霸一方的可移动音乐品牌的霸主地位吧！（图7-7）。但是现在即使是这个处于领导地位的品牌也面临着及其严重的竞争打击。在此领域称霸3年后，苹果卖出了400万台iPods，而在2006年索尼爱立信卖出了1700万台Walkman手机（可以当做MP3使用的手机），还有另外4 300万台音乐播放手机。在此过程中，索尼使其品牌重新恢复了活力。与此同时，诺基亚卖出了7000万台可播放音乐的手机，使其成为世界上最大的MP3播放器制造商。诺基亚的调查显示，60%的消费者在使用产品的音乐功能。难怪苹果现在投入大量资金开发iPhone（多功能手机）——毕竟能带一种设备出门谁会去带两种呢？
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