运用三边领导力分类法
　　领导者个人成长的旅程始于按上述分类进行的自我评估，这将提供一个起点。当领导者在前进中运用本书所教的法则，他将会看到可以用分数评估的显著的进步。这样，领导者能让自己步入正轨，并确保不仅有成长，而且在这三方面都会有成长。
　　接着来看三边领导力分类法是如何运作的。先假设一个领导者——A先生，他在性格方面相当不错，给自己评4分。接着，他知道自己不是任务导向型领导，总是喜欢拖延和找借口，所以他在任务方面给自己评1分。A先生自认为在建立与维护关系方面做得不错，因此在关系方面给自己评3分。把这3方面的分数相乘得到12分，即为A先生的领导效能的分数。
　　需要注意的是：一般来说，人们通常会高估自己。自我评价与现实之间的差距可能非常大。最近有一项关于全美国经理人的调查，调查问卷中有一个问题是：“在美国究竟有没有管理危机？”超过2/3的经理认为：是的，确实有管理危机。调查问卷进一步问道，被调查者作为一个有缺点的经理是否是危机的一部分。大多数被调查者都回答否，否认自己是危机的一部分。2/3的被调查者确定有危机，但几乎所有人都确定自己不是导致危机的原因。
　　一个人在发展领导力的过程中，要想更好的利用领导力分类，最好的方式是诚实地评估自己的起点。美国管理学家吉姆·柯林斯戏称为“面对残酷的现实”。在自我评估前咨询一下顾问的意见可能会使自我评估更为客观。领导者只有勇于面对自身的真实状况，才能认清挑战，并作出合适的反应。领导者只有在决定改进时才会改进，也只有充分了解自己的短处和长处，领导者才能有所改进。我们不能控制从哪里开始，但是可以控制开始后自己该做什么。我们要全力以赴，达到既定的目标。
　　一个新的领导者很可能在所有方面都表现得相当不尽如人意，把所有的评估数字相乘也可能没有多少分。领导者最初的表现越差，分数越低，就意味着他需要付出更多的努力才能获得一个更好的分数。仍以前面的A先生为例，如果他把自己建立关系的能力分数从3分提高到4分。重新计算领导效能的总分，他的得分从开始的12分提升到了16分。
　　当你认为理想的领导效能是1000分（10×10×10）时，从12分到16分的改进就不是那么明显了。这就是为什么我们说成长中的领导者需要耐心和毅力。要看到显著的效果，需要花费时间和精力。以领导力分类为标准，Ａ先生从12分进步到16分，对他来说，总的领导效能已经改进了33%①。相对来说，这已经是一个很大的改进了。外界可能看不出有什么区别，但是Ａ先生自己知道他正在改进的路上。
　　我们都听过扬长避短这样的说法，认为一个人如果能尽可能发挥他的长处，那么他的弱点自然就能忽略不计。我们可以举一个极端的例子，并从领导力分类的角度来说明上述说法的错误性。一个人在领导力分类的两类中都有较高的分数，但剩下的那一类分数很低——如图4-4中的B先生，在性格方面给自己评3分，在任务方面给自己评6分，但在关系方面给自己评0分，把这3个数相乘，我们可以看到，无论B先生在性格方面或是任务方面能达到多少分，他的领导效能总分都是零。这是因为他在关系方面没有得分，即意味着他不善于维持关系。任何数乘以0结果仍然是0。
　　如果B先生把他在关系方面的得分增加到1分会怎样？他的领导效能总分仍然只能达到18分，远远小于满分1000分。
　　如果B先生改进自己擅长的领域，把任务项从6分提高到8分会有什么变化？这将会有一个惊人的改进，当此项真的被评估为8分之后，领导效能总分达到了24分！
　　在这个例子中，人们显然会喜欢B先生，他在某一个领域相当薄弱并牵制了他的进步，直到他在这个领域有所改进。只看长处是不够的，必须重视弱点。领导者在任何一个方面都不能太弱，否则将带来灾难性的后果。作为一个领导者，必须在每个方面都很强，要做到可能不太容易，但必须要做到。否则，弱点将破坏长处。正如著名的杜克大学篮球队主教练迈克·克尔泽维斯基所说的：“决不要让你的弱点阻碍你的优势。”
　　一旦领导者抓住了个人成长概念的核心，并对领导力的3类进行全面提升，那么改进的乘数效应和外部结果的显现就只是一个时间问题。
　　第三个例子：C先生经过一段时间的勤勉工作并成为了一个领导者。他遵循了本书论述的改进过程，并有意识地在3个方面同时提升。去年，C先生在性格方面给自己评6分，任务方面也评6分，关系方面评7分，相乘得252分。
　　虽然在3个方面都努力提升，但C先生今年只在性格和任务两个方面各提高了1分，在关系方面没有任何进步。他的分数现在由7×7×7组成，总的领导效能达到了343分！
　　C先生的总分数提高了91分，即36%，而他在性格和任务这两类中分别只提高了1分而已。C先生所经历的就是累计努力的复合效应。领导力存在着复合效应，即努力的指数收益，具体是指一个团队共同努力达成的目标要大于团队成员个人成就的简单加总。
　　这种复合效应同时也是领导者对他人产生影响力的原因所在。三边领导力分类法是证明和追踪领导者的进步和影响力范围的一种方法。
　　有时候，我们观察到领导者能够发挥出巨大的影响力，并伴有规模庞大的外部效果，以显示出他们的努力。这就是复合效应的力量。历史上的伟大领导者完成了很多重要事情，留下了不可磨灭的印迹，他们都利用了领导力复合效应。有些人通过武力来实现，有些人通过游说来实现，还有一些人通过对人类的无私关怀来实现。但所有人都知道，宏伟的成就需要通过巨大的影响力来实现。值得关注的是，任何人都可以获得这个复合效应，这只是领导力发展过程中随着每一个类别的改进而产生的结果。
　　许多人都对用三边领导力分类法测出的分数好奇。之前提到，一个领导者最初可能在各方面都很弱。事实上，大多数人在第一次评估自己时，每个分类给的分数都接近于零。另外，许多本可以成为领导者的人由于某一方面的评分为零导致总的影响力为零。在思考领导者的性格问题时，我们可以反思一下近年安然公司、泰科公司以及其他一些知名企业的丑闻。不管这些领导者的领导风格曾经是多么地鼓舞人心，由于性格缺陷，他们丧失了长久的影响力。同样，如果存在任务或关系方面的不足，也会使一个人的影响力向零移动。
　　然而，在使用领导力分类法时，有时候领导者面临的主要问题是自我欺骗。从某种程度上来说，所有人都有这个毛病——当局者迷。事实上，领导者成长和进步的最大的阻碍是不愿意或者看不到自己的“盲点”。在培训私营企业主的几年里，我们曾多次遇到这种情况。个别人认为自己在某个特定领域很有能力，但事实上，该领域却是他急需改进的。有这样一句谚语，我们总是爱拿自己的长处比别人的短处。转变这种倾向是领导力增长的基本条件。我们必须正视自己所处的现实，即使冒很大的危险，我们也必须正视这个现实，因为它是真实存在的！如果没有正确的评价，一个人怎么可能会成长、进步呢。
　　三边领导力分类法是开始这个进程的一个工具，尽管在最初会让人感到有些痛苦。但客观地考虑一下，发现它可以防止盲目地自欺欺人，正是自欺欺人阻碍了很多人在生活中取得更大的成就。再仔细地考虑一下，发现三边领导力分类法能使需要特别关注的方面更加有效地运作，还能确定主要的改进方向，并且关注现有优势。值得庆幸的是，找出了问题，问题就相当于已经解决了一半。如果某个领域阻碍了某个人达到个人最好成绩，那么就要制订一个改进的计划。事实上，这正是本书的写作目的。
　　或许一些具体的评估能够说明情况。我们发现，总分在50~100分之间的人有能力领导一个小团队，这类领导者有下述特质：坚定的职业道德和与他人相处的能力。总分在200~300分的人出现在大公司中，这个水平的人有能力领导（注意，我们没有说管理）一个更大的团队，他们在性格方面几乎完美，他们的职业道德观可以鼓舞他人，他们有愿景，并能组建一个紧密的团队。总分在300分以上的人是企业或慈善团体想要寻找的人，他们能大范围地影响他人。很少有人能达到这个水平，但是，每个想要提高自己领导力的人都可以努力去争取达到。
　　不管是一个领导者，还是一个普通人，我们都不可能尽善尽美。1000分是很难达到的，但是我们从来没有停止追求它，我们尽量拉近所处等级与完美等级之间的差距。如果我们认为自己已经“足够好了”，哪怕只是一瞬间的念头，我们也将停滞不前，甚至有可能倒退。有关一个伟大的领导者因为性格、努力或者关心他人等方面的变化而迅速堕落的例子非常多，导致的后果极为可怕。
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