一场由都市黑人社区领导人及合作的大学教授（包括本书的一位作者）参与的会议被迫中断。一位社区成员带来了消息：积极参与社区发展的一位老妇人刚刚过世了。当天早上她到邻近地区的免费健康诊所检查，检查结果一切良好，还有人送她回家。后来当她要走上回住处的第三段楼梯时，却心脏病发过世了。会议停止了，在场的人都静默下来。最后社区医学教授打破沉默说：“我早就跟你们说过，我们诊所需要更多医生。这样我们就能够到病患家里看诊，就不会发生这种事了。”又一阵沉默之后，经济学教授说：“城里并不缺少医生，但是看医生要花很多钱，而她负担不起看医生的钱。要是她的福利或是健康津贴足够的话，她就能够打电话请医生来家里帮她看诊了。”又一阵沉默后，建筑学教授建议说，所有四层楼以上的无电梯公寓都需要安装电梯。最后，社会学教授说：“看来你们没有一个人了解这位妇人。她有一个儿子，现在是费城一家非常成功的大型法律事务所的合伙人。他和妻子还有子女住在郊区高级小区的一间独栋房子里。如果这位妇人和她儿子没有疏远的话，她就会跟他住在一起，那就不用爬楼梯，也就会有请医生需要的钱了。”很显然，这并不是医学、经济学、建筑学或社会学的问题。
这些学科只是考虑问题的取向，就像盲人摸象的寓言一样，每个盲人都试图用自己具有优势的观点描述，但是每个人都描述得不完整。尽管如此，问题往往会被第一个辨识出问题的人列入自己擅长的学科中。
在组织中，每个部分或部门都会有一种典型的问题视角：生产问题、营销问题、采购问题等等。如果会发生下面的情况，可能会付出很高的代价。一位最先观察到“新英格兰区的营业额减少”的经理，声称这是他们自己的问题（假设为营销问题），并且试图利用组织中他们可以控制的部分来解决问题。在大多数例子中，这种问题其实是在“其他地方”，而且会跟其他的组织的功能相互纠缠。大多数问题在最先被辨识的组织部门中，都没有受到专门的最好对待。以下两个例子就会说明原因。
⑴最早上市的洗衣液是个失败案例，它带来的营业额让人非常失望。它的失败并不是因为营销和促销不力，原因是它不会产生泡沫，而主妇们并不相信没有泡沫的洗衣液能洗干净衣服。针对这个问题的解决方法应该产生于实验室里，而不是营销部门。当洗衣液加入起泡剂之后，它就获得了极大的成功，并在很短时间内取代了传统的肥皂。
⑵一家制纸公司在某家工厂生产旗下所有的产品。不断增加的产品种类却使这家工厂的生产量不断减少，因为生产的种类越多，每一轮的生产时间就越短，所需要的设置设备的时间就越多。一开始，这被当作是“生产排程的问题”，该公司认为可以通过把设置设备的时间降到最低来处理，然而，结果证实另一个解决方法却比改善排程有效四倍以上，那就是将销售奖金改为“根据利润而不是销售的市价”来评估。因为这个改变，导致利润较低的产品营业额大幅下降，利润高的产品营业额则大幅提高。结果就是产品的种类在减少，但是公司的利润和业务员的收入却增加了。比起原来追求的改善排程或所谓的“准确预测未来需求”，新的方法也增加了工厂好几倍的生产量。
以上这两个故事，就像我们不会试图以脑部手术来治疗头痛一样，相反地，我们会把药丸放到自己的胃里，药丸的化学成分会在胃里溶解并且进入血流当中，然后就会被输送到脑部指示疼痛的部位。我们会这么做是因为充分了解了产生整个身体变化的相互作用，找到最佳的位置，也就是“支点”，再想出办法深入问题的所在。
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管理名著《第五项修炼》作者，系统思考名家彼得·圣吉
没人比阿考夫对系统思考应用在管理层面的贡献还多；他们用长期的观察、深刻提炼出系统如何运作及防止系统阻碍创意的洞见，关于这些，还有谁能比他们说的更好？
领导力大师 沃伦·本尼斯