张力升，工商管理硕士，专业财经记者，著有《军人总裁任正非》、《商界铁娘子董明珠》。长期跟踪研究中国本土企业家的成长和发展，重点关注企业家的商业智慧和精神力量。
　　胡志刚，文学硕士。财经图书策划和执笔人。长期关注中国经济的发展和本土企业家的发展.企业军事化管理和国学管理的提倡者，中国企业家的观察者和评论人。

　　1963年，生于南京，祖籍安徽。
　　1984年毕业于南京师范大学中文系，后供职于南京市一家区属国企。
　　1990年。张近东和哥哥以10万元自有资金。在南京租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电。专营空调，下海第一年就做到了6000万元，纯挣1000万。此时的张近东年仅28岁。
　　1999年张近东率苏宁全面切入综合电器领域，提出“3年1500店”的发展目标。率先开创了家电连锁发展模式，直接推动了中国现代零售业的发展进程。
　　2004年7月21日，苏宁电器连锁集团股份有限公司在深圳证券交易所中小企业板上市，成为当时第一高价股。张近东身价达170亿。
　　2007年，张近东以财富45亿美元排名福布斯中国富豪榜第五名。
　　2007年，张近东荣获“CCTV中国经济年度人物”，并当选全国工商联副主席。
　　2008年，张近东荣获《中外管理》杂志评选的“最佳领导力奖”。
　　2009年10月，张近东以280亿身价登上胡润IT、零售双富豪榜首富。

　　2008年11月，北京。
　　由于近年来气候的变暖，北京的深秋已经不像往年那样有寒意。这座刚经历了奥运会所带来的喧嚣的城市正在以它往日的节奏运行，繁忙之余显得有些乏味。在这种乏味之余，一个爆炸性的消息不胫而走：国美电器集团董事会主席黄光裕出事了。
　　这个消息起源于小道，随即在各种场合迅速游走。它的效应很快在全国扩展开来，包括在全国拥有1200家门店、每天无数人流进进出出的连锁零售企业国美电器。家电生产商们在惊恐之余，所想到的第一个举措就是迅速与国美联系，询问自己的货款能否按时回归——虽然在很多情况下，这笔款能否按时回流完全取决于对方。新闻媒体们庆幸有了新的热点报道题材，而曾和这位前中国首富有过过节的人则有一种扬眉吐气的感觉。
　　这些情绪情有可原。毕竟，黄光裕的强势风格使得他不招很多人的喜欢。长期以来，国美的供货厂家抱怨，国美过于强势，他们的产品放在对方的门店很久才能收到货款，而且还要支付名目众多的费用，等于是自己出钱给黄光裕开店。同行抱怨，国美一贯毫不留情挤压对手的风格坏了行业规矩，使得他们没有活路。外人则饶有兴致地关注，又一场盛极而衰的命运大戏如何上演，中国的财富榜真的是谁上谁倒霉吗？
　　时间流逝，这一事件的余波渐渐散去，在情绪稍微平复之余，很多人的注目焦点换成了黄光裕曾经的头号对手、同为中国家电连锁零售业巨头的苏宁电器董事长张近东。这么大的事，他的反应如何，是否有一种去除心头大患的释然？
　　张近东，相比黄光裕来并不为很多人所熟知。这位同样是近千家家电零售门店的掌门人为人儒雅，对出事后的黄光裕从未做出过任何评价，似乎对他和黄之间多年来的刀光剑影并不介怀。
　　如果拿武侠小说的套路来打比方，黄光裕是刚猛的外家拳法，招招风声凌厉，张近东则内力深厚，擅长于一剑封喉。早在1993年，实力还比较弱小的苏宁就敢于与南京城的八大商场大打价格战，不但没有被对手所联合剿灭，反而当年实现3个亿的销售额，成为国内最大的空调经销商。
　　与国美的高调张扬不同，张近东所率领的苏宁在厚积薄发中超越了对手。就上市公司而言，苏宁经常压住国美一头。2006年苏宁实现主营业务收入249.27亿元，超过国美两亿。2008年，苏宁销售额保持24％的增长，达到498.97亿元，以40亿元的优势领先只有8％增长的国美；而在净利润上苏宁达到21.7亿元，是国美的二倍。很多人认为，张近东在创办苏宁19年后，终于可以坐上中国家电零售业的霸主之位了。
　　这样的结果印证了张近东两年前对记者说过的一句话：“我过去跟黄光裕讲过，苏宁哪一天做不过你，我一定送给你。”
　　从成立时间上看，国美电器集团成立于1987年，2000年全面切入综合家电领域走连锁发展道路。而苏宁成立于1990年，走连锁路线还要早于国美一年。2003年，苏宁的收入只有国美的68％，随后苏宁在和国美的开店竞赛和规模竞赛中逐步缩小差距。但在2007年国美收购永乐、大中等有实力的同业后，苏宁与国美的差距再次扩大。
　　放出“送给国美”这句话以来的两年里，张近东一直在殚精竭虑，率领苏宁应变时局。面对国美规模化的成本优势和步步紧逼，苏宁避开大道，求助于吸引更多供应商一起打造顾客价值，极力围绕客户价值链培养与顾客的良好关系，以从“美苏争霸”中突围。
　　这种努力收到了成效，在很多地方人们觉得苏宁的服务更到位、更有亲和力，生产厂家则宁可扶持更容易打交道的苏宁，以抗衡试图一统天下的国美，苏宁凭借着对市场的精耕细作很快又将和国美的差距予以缩小。
　　中国家电市场的深度一直不可预测。在国美轰轰烈烈的日子里，市场格局表面上看没有变化，实际上波涛激流都在水面下暗涌。等到黄光裕事件这样的节点出现时，人们才恍然发现，市场的主动权已经易手。
　　对出事后的黄光裕，张近东从未做出过任何评价。只是，他对苏宁的定位更加底气十足：苏宁在行业中是领跑者、是标杆，毋庸置疑。福布斯英文网站评出的2009全球2000大企业中，苏宁电器成为排名最高的中国零售企业，同时也是排名第一的中国民营企业，排在1055位。
　　2008年的经济形势正如人们预计的那样不容乐观。在全球金融危机的背景下，中国的富豪们正在经历一场纸上富贵的“浩劫”。2009年3月，胡润研究院发布的报告称，由于股价下跌，张近东的财富缩水高达51％，由200多个亿变为100多个亿。
　　张近东对此事倒是并不在意，他忙于思索的是到2010年，苏宁能否进入世界五百强的问题。在国美还在疲于应付变动带来的余震之时，张近东已经开始酝酿新一轮的棋局，继续连锁发展的步伐。
　　2009年初，张近东开始为苏宁谋划更长远的发展，宣布2009年苏宁电器要在全国新开200家店面，苏宁在香港落地生根，并开始“自建店”建设过程，逐步增加自己拥有产权的门店数量。相比之下，国美则决定关闭loo家效益不好的门店，总量仍保持在1300家左右。但国美转为防御已经成为事实。

序：黄光裕落败的意义：中国需要商业新秩序／1
第一章 低调执着终成大器
苏宁笑到最后／2
资本性格决定企业走向／6
新苏商的领军人物／11
总理之托：“成为中国的沃尔玛”／14

第二章 草根创业不惧强者
净赚千万：下海一年的成绩单／26
不惧强者，勇气第一／31
一战成名，苏宁扬名立万／36

第三章 战略转型：做大要走自己的路
战略就是远见／42
挣该挣的钱，连锁的价值／48
红旗插遍全国，两天开一家店／53
争夺要地，决胜紫禁之巅／59
上海风云：与永乐的恩怨／64

第四章 分享财富，汇聚人心
正确看待财富，学会舍得／70
上市成功，批发“千万富翁”／72
股权激励，有财大家发／77

第五章 连锁的背后
管理模式创新升级／82
做大事要有定力／90
通吃价值链／97
养鸡生蛋，店面管理的意义／102

第六章 大局观：不触及商业的底线
“要讲政治，但不能靠政治!”／110
厂商之间：谁动了谁的奶酪?／115
核心价值观是基业长青的基础／124
融入社会，企业才能健康发展／129

第七章 生存智慧：有容乃大，以柔克刚
江湖之大：“美苏”的碰撞／136
下注与否：大中争夺战／145
国美风格：“打到苏宁合并为止”／154
有容乃大，以柔克刚／159

第八章 用服务打造口碑
服务是连锁企业的唯一产品／166
不惜千金，自建后台服务／172
管理标准化／178
共担风险，共享成功／181

第九章 制度在说话：看不见的苏宁
不是决策问题，是信息问题／186
物流：连锁的基础／195
人才队伍：以诚打造／202
夯实基础，强者更强／209

第十章 用苏宁的节奏做中国的沃尔玛
不设防：站在家门口的外资／216
在中国市场整合全球资源／222
学习，然后超越／226

第十一章 “没有冬天"的底气
前车之鉴：倒下的巨头们／232
冬天里的生机：家电下乡／236
扩张新举措，网上圈地／244
全球+生活品质：苏宁新形象／250