第一章 管理思想：既要“管得少”，又要“管理住”
01 争取追随者的第一步——“人行得正”
【柳传志语录】
在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我。甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈。
【深度追踪】
中国有句话：“小胜在智，大胜在德。”想赢两三个回合，赢三五年，有点智商就行；要想做大生意，要想一辈子赢，没有“德”绝对不行。德能聚人，德能聚智，德能聚财。小财靠智，大财靠德，德不厚，无以载物。古今中外，但凡真正的大商人，在道德上都达到了常人难以企及的高度。虽然人人都说“无商不奸”，可是又有几个奸商能把生意经营得红红火火，维持得天长地久呢？“德”在企业家的职业发展中，其重要性是居于首位的。
如果研究一下最近几年我国一些企业的失败，可以看到它们有非常大的相似性：首先企业老板在做人上失败了，然后企业失败了。
就像普通的政府官员不能被称作是“政治家”一样，企业家也不是“董事长”或“总经理”之类的头衔就可以概括得了的，它代表的是一种素质。
在柳传志看来，这种素质的核心之一就是正直。只有正直的企业家，别人才愿意追随。他说：“争取追随者以身作则、身先士卒很重要。”
柳传志是中国企业界教父级人物，影响他最大的是他的父亲。在他17岁那年，突然面临严峻的考验。那时候，他的梦想是当一名飞行员，但就在高考前夕，他被告知取消了当飞行员的资格，原因是他的一个亲戚是右派。梦想破灭后的柳传志十分消沉，于是，父亲找他谈话，并对他说：“我的孩子不管做什么，只要做一个正直的人都是我的好孩子。”正是这么一句话，指导柳传志成功走过了近50年的风雨路程。
柳传志说：“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿的少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”
要部下信得过，就要行的正，立的直，实事求是。在日常的经营决策中，他常通过实践证明自己的办法是对的。他跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，他自己想不清楚，在这种情况下，按照同事的想法做；当他和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，他采取的办法是，按对方说的做，但是，他要给以忠告，目的是最后找后账，成与否要有个总结。对方是正确的，给以表扬，给以承认，他自己再反思当初自己为什么要那么做。如果是对方做错了，就要求对方说明白，当初为什么不按他说的做，他的话，对方为什么不认真考虑；第三种情况是，当他把事想清楚了，他就坚决地按照自己想的做。
【今天的启示】
领导者靠什么吸引追随者？金钱不可靠，人情不可靠，关系不可靠。最可以依赖的是人格上的魅力。但是要想把这种人格上的魅力很好地发挥出来，还需要企业家掌握一些“做人”的技巧，即要善于处理各种人际关系。因此，从某种意义上说，做人像做事一样，也是一种能力。
例如，《三国演义》中的刘备，在人品上虽然“忠厚老实”，但也有很多难以让人恭维的地方，然而，他的“做人”技巧却被很多人津津乐道，比如他的哭可谓一绝。正是有这种技巧，刘备才能够把才智比自己高的诸葛亮、把武功比自己强的关羽、张飞、赵云等人纳入自己的旗下，从而成就了一番事业。
中国还有一句话叫：“小企业做事，大企业做人。”这句话的意思是说，小企业的成长依靠的是领导者个人的管理能力，而大企业的发展则依靠的是领导者的“做人”素质。换言之，如果一个企业的领导者侧重“做事”，则他的企业不可能做大，如果一个企业的领导者侧重“做人”，则他就能做一个大企业。这也说明了管理中的一个经验总结：“在一个两百人以下的企业中，领导者的能力有多大，企业就办的有多大；在一个两百人以上的企业中，领导者的胸怀有多大，企业也就有多大。
企业家才能体现的是一种领导能力和管理能力，即“做事”的能力，而企业家精神则很大程度体现在“做人”上。
【专家点评】
振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程。一个人品德基础良好，一生都会很稳固。
02 不独断专行，尊重人家的意见，但是要找后账
【柳传志语录】
第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家的意见，但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。
【深度追踪】
在企业管理过程中，一个独断专行，听不进不同意见的领导者，是非常可怕的。“独裁者”往往会非常自信地说自己独断是一种果断，因为自己比一般人能力更强，更有远见。在企业中，你是最高的领导者，别人没有任何的办法，他们只能一切按照你说的去做。有时候领导者的个人决策是正确的，甚至是非常卓越的。但是作为一个大企业的领导者，你可千万别以此认为你的任何决定都是正确的，更不能认为你是惟一正确的。
“条条大路通罗马”，在大多数时间，对于一件事来说，它的多种完成方法是没有正确与否之分的，可能会有好不好之分，有效率高低之分，即使你的决定不正确，但下属都一心想把事办好，那么按你的决定去做也是可能成功的，即使你的决策是“南辕北辙”的。惟一的不同是大家只得拼着命地往前赶，以弥补决策的错误。所以说，作为一个领导者，首先要做到的就是不要独断专行，要学会尊重别人的意见，以减少企业内部不必要的损失。
20世纪90年代中期以来，柳传志的联想面临着国际市场竞争日趋激烈的考验。但是就在这个关键的时刻，爆发了柳传志和倪光南最大的一次路线斗争，当时倪光南发现，中国的计算机工业要发展下去，靠柳传志单纯做硬件这种方式不行。倪光南提出要去发展中国的芯片，他的想法得到了国家的支持。但是就在倪光南踌躇满志地成立中国软件研发中心的时候，柳传志站出来反对这件事情，反对的理由是中国目前还是要走成熟的品牌之路，要做商业计算机品牌，要做整个市场，做技术推广，而不是技术开发。
在二人的激烈争吵中，柳传志非常尊重倪光南的意见，他在给倪光南的信中说： “你是个君子，但为人很固执，有时也很偏激，当你看谁好的时候，就什么都好，当你看谁不好的时候，又可能觉得这个人处处不好，从我内心讲，我对你是十分尊重的，而且，把能得到你的尊重当作是一种光荣，我把和你的关系放在了10分的位置之上，当然，也可能有我没有注意到的地方，我不知道是什么问题，引起了你如此的不快，把我们10年相处的信任和友谊都一风吹掉，一定要把矛盾公之于众，我对你的最大意见就是性格太内向，话一定要憋在肚子里，一定要积存够了再讲，有时候，明明是误会，早讲早解决，也一定不讲，一定觉得自己对。”
所以正是基于对别人的这份尊重，在与倪光南的发展路线争斗上，柳传志胜了，柳传志的大度和正确的决策使得公司的大部分人都支持他的路线。虽然倪光南最终因为这件事情黯然神伤，告别了联想，但是他没有任何的怨言和不服。
柳传志退休之后主要负责联想内部的监管和利益分配。他说： “在监管和决策方面，事前充分沟通，事后反思总结成为了常态。对于难以避免的个别失误，他要和管理层“找后账”，反思这一次的问题出在哪里。相对放权，绝不意味着放手让他们‘试错’。”
【今天的启示】
尊重别人是一种美德，更何况“员工是企业的细胞”，管理者有时需要聆听员工抱怨，有时候需要甚至要扮演“出气桶”的角色。员工由于各方面的原因，在许多时候是想倾诉，想找一位自己信得过的听众。
在开会的时候，尤其是在讨论公司的某一项发展决策时，每当员工想表明自己的观点时，管理者都有想马上插话的冲动，这种诱惑真是强烈得难以克服。但是，即使你是公司最高的管理者，抑或是你的下属的发言有很大的漏洞。这时如果你插话了，你就会给你的下属以这样的印象：你觉得他的话不值一听，他的建议不值一提。这样会使你的下属感觉到一种不能得到信任的挫败感。
在管理中，领导者和自己的下属容易闹矛盾的一个重要原因就是彼此都不能够尊重对方。即使你是领导者，高高在上，更能把握市场，也不能自恃高明而独断专行。这个时候，一个明智的管理者，既要能够尊重自己的下属，赢得下属的信任，还要能够不失自己作为上级的身份和地位。他要做的就是：默默记下下属发言的重点，找到下属的破绽，同时适当地结合自己所做的决策内容，这样一来就能保证不至于忘记自己的观点，以便在适当的时机畅所欲言。既做到不独断专行，又做到恰当地尊重人家意见。
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