对这个课题的进一步研究非常重要，因为这方面的研究极少。事实上，需要更多定量的分析，可以更好的决策哪些产品需要全球采购而哪些不需要。这方面的研究甚至可以扩展到需要进行全球采购或精益供应的采购清单的类型。全球采购流程可能会分解出一些中间阶段，因为本文案例仅仅代表一个制造商的情况，更加全面地界定全球采购的概念是非常重要的，而这可能需要对所有的主要汽车制造商进行调查。
谨记，他们只代表单一案例的经验。我们提出以下管理建议：
（1）对于复杂系统和模块，不应该极端地关注价格，质量、功能绩效和供应商创新潜力是极其重要的。需要考虑价格，但是也要做价格和成本变化的长期分析。
（2）在选择供应商时，应迅速作出决定并告知供应商。如果供应商总是处于等待状态，他们提供各种优惠和灵活操作的积极性就会受到消极影响。
（3）学会理解供应商承担的成本，帮助他们提高能力。这会使得他们在较长的时间周期内削减成本，降低制造商支付的价格。
（4）鼓励供应商早期介入，保持联系以交换意见。作为一个学习机会，采购部也应该参与到交流中。
在关键零部件上滥用基于价格的全球采购看起来对于大多数北美的制造商来说习以为常。这个结论对很多公司也同样适用，而不仅仅是案例中的公司，因为它是全球最大的公司之一。进一步说，从对现有企业的研究看，几乎没有证据显示非日本企业从基于价格的全球采购关键零部件获益。粗略地看，基于价格的全球采购好像能带来巨大的成本节约。但是，如果以前有记录的话，业务开始后支付给供应商的额外成本很少，而实行全球采购后则不同。对于关键零部件的基于价格的全球采购，会极大地损害北美汽车供应商的竞争力。
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