《营销拍案：公司篇》是销售与市场杂志社精选推荐33位业内专家倾情奉献品营销饕餮·论英雄才略观真实战场·谋制胜之道。曾被顶礼膜拜的模式齐遭否定，曾是蹒跚学步的婴儿却极速成长，独秀难扛、群雄联合，巨头在隐忍中沉寂，新贵在悄然中奋起，和谐、共享、互惠的表象下却是暗流涌动。
　　《营销拍案：公司篇》汇集并精选了《销售与市场》第一营销案例库中的独家专稿，以生动、鲜活的案例形式“赤裸裸”地再现了当下“血淋淋”的市场争夺格局。

　　第一章　巨头来袭
　　提起Apple，你会想到技术的狂热者；想到佳能，你会联想到摄影家的“大炮”；看到7-11，你知道24小时不打烊；那么，提到戴尔，你会脱口而出“直销”二字。
　　也许真应了“成也萧何，败也萧何”的古语，曾经被华尔街顶礼膜拜的直销模式如今遭到了越来越多的质疑甚至否定。而事实上，任何一种模式的边际效应都是递减的，也许直销本身没有错，反躬自省可能是戴尔此刻最应该做的事情。
　　戴尔：中国十年
　　2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球市场的直销模式受到了IT界和华尔街金融界的质疑。戴尔在2006年整体表现乏善可陈，不但在第三季度业绩被最强大的竞争对手惠普以16.3％比16.1％的全球市场份额超越，丢掉了个人计算机市场第一的“宝座”，而且销售增长率落后于市场平均水平，尤其是在新兴国家市场的失利导致其整体份额的下降。同时，多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得戴尔手忙脚乱，先后有原副总裁威廉?J?阿梅里奥、原中国区总裁符标榜、原中国区总裁麦大伟、原日本家用及商用销售业务总监Sotaro　Amano等先后加入了竞争对手的阵营，尤其是在亚太区，从营销到客服的高管层向联想整体迁移。
　　这一切表明戴尔直销模式的边际效益已经开始下降，连原本曾对戴尔直销模式项礼膜拜的华尔街金融分析师们也不得不叹息，戴尔的直销在客户服务和低成本方面的优势已经荡然无存。更有行业分析师认为，戴尔在2007年仍将面临低速增长的困境，而其收益率下降是必然的结果。
　　虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可是为何戴尔直销模式从1998年正式落户中国到现在，短短10年时间就触到了“瓶颈”？
　　初露锋芒
　　1984年，年仅19岁的迈克?戴尔创立了戴尔电脑公司。时至2004年，他已经在戴尔公司担任了20年的首席执行官，也是电脑行业内任期最长的首席执行官。迈克?戴尔奉行一种简单的商业模型，这种商业模式以关注交易效率为核心，具体元素包括：按照客户订单生产、与供应商结成伙伴关系、准时的部件存货管理、直接销售、及时的客户服务和技术支持、发展电子商务技术。
　　2000年，戴尔电脑被认为是全球计算机行业在采购、制造和分销方面最有效率的公司，业务进入了170多个国家。
　　其实，戴尔电脑早在1995年就进入中国市场，但此时尚未在中国设立生产基地，主要依靠渠道模式。由于戴尔公司的核心竞争力是直销模式，采取渠道模式是在条件成熟之前不得已而为之的办法。1998年中国已成为全球个人电脑第五大市场，仅居美国、日本、德国和英国之后。1998年底，戴尔在厦门设立了中国客户服务中心，并正式宣布开始实行直销模式。位于厦门机场附近的戴尔（中国）集销售、制造业务和客户服务呼叫中心为一体，提供全方位的产品服务和技术支持。
　　戴尔将中国市场分为东南西北和香港5个大区，以大区为利润中心，各销售人员在大区平台上分行业锁定目标客户。销售人员又分为外部销售员和内部销售员：外部销售员负责开发和维持大客户，内部销售员负责向客户提供咨询服务，以此来为外部销售员提供客户机会，并配合外部销售员处理客户订单在公司内部流程的运作。即使是通过代理商进行的销售，戴尔也要随时了解客户的需求状况。当代理商电话询价时，戴尔的内部销售员往往要问明电脑的最终购买者。当明确知道购买客户时，电话将转给内部销售员，当买卖双方在商讨价格的同时，内部销售员又会通知外部销售员去了解该客户详细的需求状况，以提供更好的产品和服务方式。
　　一般来说，对于大客户，有1个内部销售员支持1个外部销售员。对于中型客户，内部销售员与外部销售员的比例约为3：1。但是这个比例各地不一样，取决于各地销售经理对当地市场成熟度的认识和判断。通常情况下，戴尔公司会给每个销售组合（一般是外部销售员加内部销售员共2个人）按行业分100个客户，外部销售员重点开发前20个大客户，内部销售员覆盖其他80个客户，一旦发现有新的机会，外部销售员立即登门拜访，同时内部销售员还要帮助外部销售员共同维持前20个客户的关系，处理订单的内部流程。
　　戴尔在中国258个城市开通了720条免费热线，客户可以随时直接联系到戴尔的销售代表。客户可按其配置和软件要求订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品。戴尔公司的产品类别包括面向家庭或小型企业的Dimension个人电脑、Inspiron笔记本电脑、OptiPlex企业级台式机、Latitude企业级笔记本电脑、Power Edge服务器、Power Vault和Dell IEMC存储解决方案、Precision工作站、Power Connect交换机、Axim掌上电脑以及戴尔品牌投影仪，这些产品都可以通过戴尔的网站购买。戴尔往往通过发布基本配置产品的低价格，来快速吸引客户注意力，然后在引导客户定制产品的销售过程中，不断向客户推荐提升配置和附加配置的产品，使整体价格随之上升。对于小批量采购的客户而言，戴尔产品的价格往往大大高于最初感知的广告价格。
　　经过3年的努力，戴尔（中国）的营业额从1998年的每季度600万美元上升到2001年的1.5亿美元，市场份额上升到第6位。同时国内越来越多的商用客户，如太平洋保险、宝钢、华为等，开始接受戴尔的高端产品，如服务器等，所有的竞争对手也由开始的质疑态度转向考虑如何应对戴尔的攻击。
　　然而，任何一个企业在发展中总会遭遇“瓶颈”，戴尔也不例外。戴尔直接模式在中国运营的早期阶段，首先是因为销售人员对高端产品了解程度不深，以致向客户推荐不力，造成高端客户还是认可IBM或惠普；其次，由于戴尔（中国）的外部和内部销售人员配合不科学，对于50万元以下的高利润率订单没有完全覆盖到；再次，戴尔（中国）没有一套完整的内部管理系统，销售人员人均季度产值为380万元，低于戴尔全球甚至亚太区的平均水平；最后，戴尔（中国）没有充分发挥直销优势，许多项目还是要依赖代理商的客户关系。总之，公司的管理系统和员工自身素质没能和戴尔业务保持同步发展，其结果是营业额在2001年开始增长缓慢，利润也有所下降。
　　烦恼的成长
　　戴尔总部对戴尔（中国）的要求是其销售年增长率要达到行业平均增长率的3倍。据不完全统计，中国IT业年均增长率为18％，所以戴尔（中国）的增长率至少要达到55％才能达到戴尔总部的要求。在戴尔（中国）采用直销模式的早期是达到了总部的要求，这是因为除了商业模式的优势以外，也因为原来的市场份额低。如果后期要继续保持这样高增长速度，就必须要不断提高企业的运营效率和市场渗透力。
　　1.数字化管理的“双刃剑”
　　戴尔衡量业绩的成功有三个指标：成本下降、营业额增长和利润增长。在戴尔，从首席执行官到销售员都对数字显示出极大的热情，他们将年度和季度的目标细化到月、周、甚至日。戴尔（中国）的前任首席执行宫符标榜说：“我向我老板汇报不用准备任何报告，他每天都可以通过数据看到我的某个产品或某个市场做得好不好。他也知道他定下的事情我做到什么程度，会在什么时间做完。”用数字说话而不是用报告来汇报，这可能是戴尔与众不同之处。用报告来汇报的时候，好的地方你可以多写，差的地方可以少写或者不写，你的老板只是在听取汇报，你说什么，他就听什么。但这种做法在戴尔是行不通的。“他知道的和我一样多，我要做的准备就是跟他讲为什么做得不好，为什么做得好。”符标榜如是说。
　　戴尔的数字化管理使每一个员工对数字都有很强的敏感度，于是在工作中，人们只对能够立竿见影的东西感兴趣，任何思考、质疑和创新都会被嗤之以鼻。这让人联想到戴尔虽然是依靠创新成功，但在直销模式发展成熟之后就成为IT界最缺乏创新的企业之一。尽管新产品的推出速度一直被戴尔引以为傲，但是它的产品一直沿用着一成不变的外观，千篇一律采取了美国风格的设计模式。无论从外观设计还是构造性能，戴尔电脑都稳重有余而新鲜不足。
　　但是，现在IT产品的设计标准已经远远超出了功能性的范畴，时尚化、个性化、生动化、娱乐化的设计元素不断被引入IT产品的外观设计、造型设计之中，一些IT企业还纷纷采取和娱乐界合作的方式将世界广泛流行的动物形象和品牌形象应用在自己的产品之中，戴尔显然没有跟上这一消费趋势。联想集团高级副总裁刘军对此有过犀利的剖析：“戴尔的弱点是缺乏创新，在强调创新设计的新时期，必将会遇到发展障碍。”而缺乏创新是戴尔产品一直以来对个人用户和中小企业用户缺乏吸引力的最重要的原因之一。

第一章 巨头来袭／1
戴尔：中国十年／3
丰田：王者归来／19
Zara：平民的时尚／34
黑莓：3G“探路者”/43
SEB：中国战略／55

第二章 本土崛起／63
分众传媒：中国的“蜘蛛侠”／65
百度：纳斯达克的“刀客”／79
如家：快捷是快捷者的“通行证”／92
格兰仕：中国企业做大做强之路／105
奇瑞：“黑马”突围记／119

第三章 兵溃“滑铁卢”／133
掉渣儿烧饼：“中国式比萨”的流星命途／135
云南白药牙膏：“边缘”之痛／144
大宝：再见!／154
NEC：“刀锋”上的未来／164
贝塔斯曼：满身光环的失败者／171

第四章 战略抉择／181
TC1王牌液晶电视：“新智猪博弈”／183
万网：取舍之道／194
春秋航空：航空梦能否成真／201
裕人机械：从相对优势到绝对领先／211
恒基伟业：游弋在“蓝海”与“红海”之间／223

第五章 企业对决／233
英特尔“死磕”AMD／235
“食神”争霸：苏泊尔VS爱仕达／251
华谊兄弟vS橙天娱乐：新娱乐时代的博弈／260
“去屑教父”争锋记／270
双汇vS雨润：品牌战略的选择／280