李涤非，翰威特公司大中华区总裁。翰威特人力资源管理高级咨询顾问，专长于进行高绩效组织的建立、高管薪酬设计、人力资源战略的制定、组织结构设计与职位分析、绩效管理、人员的吸引与激励等方面的咨询，以及企业兼并收购过程中人力资源可行性研究及人力资源项目整合。<br>颜蓉，翰威特咨询公司华东区总经理。1999年在美国加入翰威特咨询公司亚特兰大分公司。曾担任翰威特咨询广州分公司总经理、香港分公司资深顾问等职。专长于人力资源战略、企业并购整合、变革管理、领导力发展、绩效管理、人力资源体系整合等方面的咨询。<br>罗新宇，《上海国资》杂志执行总编，上海联合产权交易所会员部总经理。上海经济学会中介专业委员会副主任，长江流域产权交易共同市场副秘书长。曾担任《中国青年报》记者、新华社记者，《嘹望东方周刊》总编助理。主要研究领域：国资国企改革、金融资本市场、公司治理、产权市场。

    《企业并购实务》包含了企业并购的理论及实务，体系完整，内容详实、全面，有丰富案例佐证。书中对企业并购的许多重要环节，如：并购中的人力资源问题、财务和法律问题、上市公司的并购，以及中国企业并购的不同类型等进行了详尽阐述，对并购实践进行了全面深入的分析总结，并提出有效的建议和操作方案。《企业并购实务》适合企业管理者、投资机构从业人员以及相关政府部门人员阅读。

    促进企业成功实现并购，理论指导和案例借鉴是两个有力驱动。《企业并购实务》一书的特点，就在于其既有前沿而实用的理论，又有新鲜而生动的案例。既可为实务界指明成功路径，也可为理论界提供新视角和新材料。
    ——国务院发展研究中心企业所所长陈小洪

    企业的并购和整合是公司运营过程中的一项重要的系统工程，因此，一部科学的、系统分析并购环节和阶段的指导作品十分必要。《企业并购实务》正是一部适应现阶段经济发展形势和市场背景的系统分析并购基本理论的著作。
    ——翰威特咨询全球并购业务总裁　Piotr Bednarczuk博士

    成功并购是企业实现做强做优的重要途径，但并购途径并不总是一马平川。如何化解各种并购风险，如何实施并购后的整合，如何实现企业的并购战略，如何实现资源的最优组合，《企业并购实务》就是一把开启成功并购之门的钥匙。
    ——上海联合产权交易所总裁蔡敏勇

    与其说《企业并购实务》是一本有关并购理论和案例的汇编，毋宁说它是一部近年来的企业并购史。它记录了企业并购理论研究的不断深入，也记录了企业并购实践操作的经验教训。企业并购史的更大意义在于，它昭示了企业并购的未来。
    ——《第一财经日报》总编辑秦朔

    市场风险：<br>市场风险在任何市场交易行为中都会存在。对目标公司市场潜力、市场发展趋势及所面临的竞争程度能否作出客观准确的判断，关乎并购战略目标能否实现。宏观经济周期性变化、市场利率水平变化、通胀率变化及目标公司的资产价值受市场因素影响而发生波动等，也是一种市场风险。<br>整合风险：<br>外资并购协议达成和履行后能否进行有效的整合直接影响并购战略目标能否实现。经验表明，许多外资并购功败垂成，其主要原因就是未对整合问题给予充分关注，或者虽关注却未能进行有效整合。如何构建并购风险管理体系：<br>成功的并购需要有效的风险管理体系来保证，即使是不成功的并购，也需要并购风险管理来减小并购可能带来的损失，提高并购的成功率。并购风险的管理应贯穿并购过程的始终。<br>风险管理体系应体现在并购战略的风险管理、目标评价的风险管理、尽职调查的风险管理、收购过程的操作风险管理和并购整合风险管理等各个阶段。针对并购不同阶段，建立风险识别、评估及风险应对机制，有效管理风险，提高并购成功率。并购前尽职调查尽职调查包括资料的搜集、权责的划分、法律协议的签订、中介机构的聘请，它贯穿于整个收购过程，主要目的是防范并购风险、调查与证实重大信息。为实现并购全过程的风险管理，在实际操作中，并购方首先应该重视并购中的尽职调查。它是现代企业并购环节中重要的组成部分，直接关系到并购的成功与否。但是，尽职调查在我国的并购实践中却往往被忽略，将其简单等同于资料收集。<br>尽管研究表明大多数并购交易未能创造价值，许多公司仍继续从历史角度，而非站在未来前景来评估并购目标。大多数情况下，尽职调查只注重短期债务而不是长期风险。交易双方只局限于关注财务和法律方面的事务，而不是双方企业的兼容性。

    第一章 并购基础理论<br>第一节 并购的目的<br>第二节 并购的类型<br>并购的基本分类<br>并购的其他分类<br>中国的并购活动<br><br>第三节 影响并购成败的因素<br>企业家的观点<br>重要的人力资源部门<br>易被忽视的整合<br>企业文化的冲突<br><br>第四节 成功的并购流程模式<br>阶段一：研究准备<br>阶段二：方案设计<br>阶段三：谈判签约<br>阶段四：成交整合<br><br>第五节 并购风险点<br>并购交易失败的主要原因<br>并购风险类型<br>如何构建并购风险管理体系<br>人力资源核心关注点<br><br>第六节 反并购<br>在公司章程中设置“驱鲨剂”<br>并购交易中的“金降落伞”计划<br><br>第二章 并购中的人力资源问题<br>第一节 人力资源在并购中的战略地位 <br>人力资源的角色<br>五件不能忘记的事<br><br>第二节 人力资源尽职调查<br>第一轮尽职调查——确定整合中的关键信息<br>第二轮尽职调查——为整合作准备<br><br>第三节 福利“负债”的量化评估<br>最为常见的福利“负债”<br>福利“负债”的核算方式<br><br>第四节 并购中的关键和高级人才问题<br>建立人才留用计划要考虑的因素<br>人才留用的激励设计<br>对并购后领导整合工作人员的特殊激励<br><br>第五节 员工沟通在并购中的重要性<br>沟通是变革企业文化的杠杆和工具<br>我们在哪里做错了<br>我们应该做什么<br><br>第六节 并购引起的结构性裁员须慎重<br>并购导致就业数量显著减少<br>无偿划转通常裁员较少<br>民营企业并购裁员更多<br>裁员风险能否被忽视<br>抑制“裁员效应”<br><br>第七节 并购中的人力资源整合案例及分析<br>企业并购的尴尬现状及误区分析<br>人力资源整合策略分析<br><br>第三章 并购中的财务和法律问题<br>第一节 如何进行并购财务分析<br>财务分析的准备阶段<br>财务分析的实施阶段<br>财务分析的报告阶段<br><br>第二节 并购融资<br>为什么要融资<br>怎样进行融资<br>怎样选择和搭配融资方式<br>单一融资PK立体融资<br><br>第三节 勒住并购财务风险的缰绳<br>财务风险的四大诱因<br>对症下药，降低财务风险<br>聘请恰当的中介机构评估资产<br>签订相关的法律协议<br><br>第四节 防范海外并购融资风险<br>选择合适的支付和融资方式<br>发挥投资银行的作用<br>拓宽国际化融资渠道<br>做好汇率变动风险分析<br><br>第五节 如何防范并购法律风险<br>并购法律风险的形成<br>规避法律风险的方法<br>法律风险控制案例<br><br>第六节 美国的雇员福利法案<br>《美国雇员退休收入保障法》<br>美国《国内收入法》<br><br>第七节 美国破产企业资产收购程序<br>美国破产收购程序<br>美国破产企业资产出售的方式<br>对破产企业资产的尽职调查<br>在美国并购的国家安全审查<br>对美国企业尽职调查的特别提示<br><br>第四章 上市公司的并购<br>第一节 上市公司并购新局<br>新形势下上市公司并购达到新高度<br>上市公司并购的类型和领域<br>整体上市的案例：G鞍钢整体上市<br>上市公司并购的数量<br>上市公司并购的行业分布<br>2006年十大上市公司并购<br><br>第二节 全流通催生企业控制权之争<br>股改引发的中国资本市场变局<br>外资的“斩首”行动<br>国企谋求整合短兵相接<br>sT板块成并购市场的新宠<br>二级市场举牌渐成潮流<br>控制权之争有利于公司价值管理<br><br>第三节 直接股权投资的新参与者——券商<br>券商试水直接股权投资<br>券商直投VSPE，威胁还是共赢<br><br>第四节 上市公司高级人才的激励策略<br>利用均衡的激励组合留用高管并实现公司战略<br>长期激励策略的六大目标<br>平衡长期激励的六大目标<br><br>第五节 中船集团整体上市启动<br>中船集团简介<br>中船集团的图谋<br>定向增发实现中船集团整体上市<br>央企整体上市加速<br>整体上市四大路径<br><br>第六节 重组后上市公司起死回生——棱光涅檠<br>上海建材集团临危入主上海棱光<br>重组后新棱光的三大利润源<br>新棱光的主业尚待塑造<br><br>第五章 中国企业本土并购<br>第一节 中国本土并购的市场洗牌<br>中国并购的本土“沦陷”<br>国内并购主体的市场化改造<br>中国并购市场的曙光<br>第二节 国资委对央企重组的思考与实践——华润重组华源<br>……<br>第六章 外资并购本土企业<br>第七章 中国企业外海并购<br>第八章 并购年度大盘点<br>致谢