第1章 营销理念禁忌
禁忌1 生产导向，以量取胜：福特T型车的成与败
急功近利，急于走捷径，对规模生产的考虑大于对品牌价值的考虑，其实是薄利多销的观念在作祟。
——王受之
你的企业靠什么来赚钱？产能还是品牌？答案如果是前者，你就要反思你的企业前景了，因为企业靠卖产品本身赚不了钱，赚钱赢利最终靠的是创建品牌，抢占消费者心智。
——艾?里斯
“生产导向，以量取胜”是指，企业遵循以产定销、坐店经营的思想，坚信消费者喜欢那些价廉而实惠的产品，认为这样的产品只要能生产出来，就不愁卖不出去，企业的主要任务是“提高生产效率，降低产品成本，以量取胜”。
这是一种重生产管理、轻市场需求的经营理念。这种理念最大的隐患是使企业忽略了市场的需求，一旦原来尚可生存的供不应求的卖方市场转化为供过于求的买方市场，或者消费者需求进一步升级转化，企业如果不能与时俱进做出及时的调整，很可能会遭遇灭顶之灾。
也许有些人觉得，我国企业经过30余年市场经济的历练，这种生产导向的经营理念已经得到根本的扭转，这个问题似乎是老生常谈、没有什么新意的问题，但若仔细分析，却非如此。当前，虽然“Made in China”产品在全球遍地开花，可是中国企业为赢得这一市场所付出的代价是高昂的，多数企业基本上还是走着薄利多销、以量取胜的生产导向路子，“Made in China”在外国人眼中变成了廉价、土气、质量低劣、模仿、抄袭的代名词。导致这一结果的直接原因，是国内企业以低质压低成本，单纯追逐销售量以获利，而并未将自主设计研发、提高产品附加值作为企业生产经营目标。
近年来，珠三角、长三角等地区出现的“民工荒”、“倒闭潮”一次次对我国企业敲响警钟。对处于原始积累时期的我国企业的实际情况而言，这些现象尚可理解，但是有远见的企业迟早需要彻底转变营销观念，走出初级制造、薄利多销、粗放营销的小路，踏上以市场需求为导向、以品牌经营为核心的现代营销阳光大道。
案例1 福特T型车的成与败
1903年到1908年之间，福特汽车公司创始人亨利?福特和他的工程师们狂热地研制了19款不同的汽车，并按字母顺序分别将它们命名为A型车到s型车，在这些汽车的技术基础上，福特公司于1908年10月1日又推出T型车，这款车很快令千百万美国人着迷。
在T型车出现以前，汽车工厂都是处于作坊式的手工生产状态。这种生产方式使得汽车的产量很低，成本居高不下。20世纪初，一辆汽车在美国的售价大约是4 700美元，这相当于一个普通工人好几年的收入。亨利?福特认为，要想把汽车市场变成一个能够创造巨大利润的市场，就必须把汽车变成普通人也买得起的消费品，而要想做到这一点，大幅降低价格是关键。
最初用于生产T型车的流水线是亨利?福特于1913年在福特海兰公园工厂首创的。当时，其他公司装配出一辆汽车需要700多小时，而福特仅仅需要12．5小时。这使得福特公司最初推向市场的T型车定价只有850美元，远远低于市场价格水平。随着流水线的不断改进，十几年后，福特公司的生产效率提高到了惊人的程度：每10秒钟就可以生产出一辆汽车。与此同时，福特汽车的市场价格不断下降，1910年降为780美元，1911年下降到690美元，1914年则大幅降到了360美元，并且最终降到了260美元。
福特公司先进的生产方式为它带来了极大的市场优势。1908年，T型车的产量为10 660辆，创下了汽车行业的记录；1915年，T型车的产量达到30万辆，占美国汽车总产量的70％～80％；到了1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的56．6％。
T型车的最终产量超过了1 500万辆，福特公司成为美国最大的汽车公司。
T型车取得巨大的市场成功以后，亨利?福特不断改进生产线，把单一型号大批量生产的潜力发挥到了极致。到了20世纪20年代中期，由于产量激增，美国汽车市场基本形成了买方市场，道路及交通状况也大为改善，简陋而千篇一律的T型车虽然价廉，但已经不能满足消费者的需求。面对福特汽车的价格优势，竞争对手通用汽车公司转而在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章，以此来对抗廉价的福特汽车，推出了新款雪佛兰汽车。雪佛兰-上市就大受欢迎，严重冲击了福特T型车的市场份额。
然而，面对市场的变化，福特仍然顽固地坚持生产中心的观念。他不相信还有比单一品种、大批量、精密分工、流水线生产更经济、更有效的生产方式。他甚至不愿意生产除黑色以外的其他颜色的汽车，他宣称：“无论你需要什么颜色的汽车，福特只有黑色的。”
每当通用汽车公司推出一种新产品或新型号时，福特总是坚持以降低价格来应对。1926年，亨利?福特做了最后一次近乎绝望的努力，宣布T型车大减价。但是这次，降价不再有效了。这一年，T型车的产量超过了订数。亨利?福特继续坚持大批量生产，结果造成巨大的库存积压。最终，亨利?福特不得不认输。1927年，T型车停止了生产。
T型车停产后，福特公司面临着产品转型的问题。但是，过去几乎长达30年的时间福特一直只生产这一种型号的汽车，产品转型异常艰难，所有的设备、工艺都只能用于生产T型车，想要转产其他车型，就要在全面停产的条件下，花费大量的资金和时间全面更新这些设备和工艺。1927年开始，福特公司被迫停产，重组生产线，更换1．5万台车床，重新设计制造2．5万台机床。这些庞大的调整工作耗用了1亿美元的资金和16个月的时间。等到新车型投产时，福特公司已经从全美第一大汽车公司降至第二位了。新车型仓促上市，许多部件的技术并不成熟，加之随后被迫更换发动机，福特不得不再一次停产。通用汽车公司等竞争对手趁机抢占市场。1933年，福特的新车重新上市。这时，福特公司落在了通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司之后，成为美国第三大汽车公司。直到今天，福特公司也没有能够恢复昔日美国最大汽车公司的地位。
案例评析
T型车最终的结局是令人尴尬的失败。显然，是亨利?福特不顾市场变化的顽固守旧造成了最终的结局。实际上，亨利?福特本人对于创新的兴趣一直到老也没有衰退，但是，他所有的创新热隋和能力都表现在了T型车上，结果反倒是不能接受任何偏离“使用简单”这一特色的做法。这种心理特性其实很常见，尤其是那些取得了非凡成就的人。过去的成功强化甚至固化了其成功模式，使得他们过于自信和执著，甚至思想僵化。亨利?福特确实可以说创造了一个新时代，但他也同样不能阻止另一个新时代的到来。
禁忌己产品导向。营销近视：孤芳自赏的公文柜生产商
企业提供的产品，不一定是性能最强大的，但应该是用户最需要的；不一定是功能最全面的，但应该是功能最完美的；不一定是材料最昂贵的，但应该是造型最富有美感的；不一定是价格最便宜的，但性价比应该是最好的；不一定是功率最强大的，但应该是最舒适安全的。
——雷旭鹏
“产品导向，营销近视”是指，企业坚信产品质量越高、功能越全，消费者就越喜欢，消费者满意程度就越高；认为这样的产品只要能生产出来，就不愁销售。企业的主要任务是“提高产品质量，增加产品功能，以质取胜”，遵循这种营销观念的企业最容易导致“市场营销近视症”。
1960年，美国哈佛大学教授西奥多?莱威特提出了“市场营销近视症”这一概念，他用人生理上的缺陷作比喻，提出一些企业在市场营销管理工作中目光短浅，以致陷入困境的状况。市场营销近视症的主要症状是：精雕细琢产品，盲目乐观于营销环境，忽视市场需求变化；胸无大志，小富即安，只顾眼前利益，缺乏长远规划；只注重交易的达成，不懂得回头客的培养与管理，忽略客户关系管理；只顾一时赢利，损害消费者、社会的长远利益；营销活动投机取巧等。在市场为卖方市场时，企业最容易导致“市场营销近视症”，即过度地把注意力放在产品上，而不是放在市场需要上。在市场营销管理中缺乏远见，只看到自己的产品质量好，看不到市场需求在变化，致使企业经营陷入困境。
防治市场营销近视症，根本上来说需要摒弃陈旧落后的产品观念，树立科学的现代营销观念，加强需求管理，主动地分析、适应和引导市场需要，紧密关注与预测消费需求的变化发展趋势，加强营销战略规划与管理，为企业制定科学的、有效的发展战略。
案例2 孤芳自赏的公文柜生产商
有一家办公用公文柜生产商，过分追求产品质量。生产经理认为，他们生产的公文柜是全世界质量最好的，从四楼扔下来都不会损坏。
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