乔东（PMP）毕业于清华大学计算机科学与技术系。
　　具有多年金融IT行业工作经验，先后在大型国有银行、大型IT公司、新型金融服务公司担任项目经理、部门经理和公司高管等多种职位。
　　2001年获得PMP资格，在项目管理知识培训、企业项目管理制度咨询、企业级项目管理信息系统建设等方面，积累了丰富的实践经验。
　　近年来，致力于研究企业级项目管理体系建设的相关专题，并在实际企业中进行实施和验证，本书正是作者多年来实践积累和经验总结的成果。

　　《写给管理者的项目管理书：建立高效的企业级项目管理体系》正是围绕企业级项目管理的内容展开，重点阐述了企业级项目管理体系建设的方法和具体的实施步骤，以及一些关键问题的解决方案等。项目管理作为一种方法，不仅可以用于企业中具体项目的管理，更可以成为企业管理的重要方法。它不仅可以解决企业操作层的问题，更可以帮助解决企业管理层、决策层的问题。
　　全书共分为5章，第1章回顾了项目管理的基本知识，第2章阐述了企业级项目管理与传统企业管理之间的关系，第3章通过实例介绍了企业级项目管理体系建设的具体方法，第4章介绍了企业项目管理体系建设中可能遇到的一些关键问题以及解决方法，第5章简要介绍了企业项目管理信息系统的建设策略，使企业级项目管理体系具有实际的可操作性。
　　《写给管理者的项目管理书：建立高效的企业级项目管理体系》适合企业中高层管理者、企业级的项目总监、PMO工作者、企业质量管理部门的工作人员、企业中相关管理职能部门的管理人员、企业中承担项目的各生产经营部门的管理人员、管理咨询顾问、项目经理等，以及其他关注企业管理或项目管理的人员阅读和使用。

　　以项目为单元进行精细的管理越来越成为企业运营的主要模式，如何通过一系列独特、临时的项目而不断积累、发展，不断提升企业自身的竞争力，这是每一个企业管理者都会面临的问题；建立企业级项目管理体系，不断总结和改进管理方法，培养项目管理队伍，使新项目的管理水平不断提高，这是所有以项目为主的企业不断发展壮大的必由之路。
　　——王守清 清华大学土木水利学院建设管理系教授、博导，清华大学国际工程项目管理研究院副院长，全国项目管理领域工程硕士教育协作组组长
　　在众多的传统职能型企业中，销售、生产与服务，普遍地以项目的形式在开展，如何保证各个部门、各个环节都能适应并支持项目的进展与交付，对企业来说至关重要。企业进入项目化运营阶段，企业项目管理体系(EPM)正在成为高层管理者关心的问题，并成为企业管理制度建设的重点。本书将为管理层提供支持，帮助您理清企业管理与项目管理的关系，并为项目管理体系(EPM)建设提供具体指导。
　　——宣晓锋 项目管理者联盟(www．mypm．net)总经理
　　几年以来，我和我的团队已经为多家不同行业的企业客户实施了企业项目管理信息系统(EPMIS)。在这一过程中也遇到了各种不同的挑战。总结起来，挑战的根源不在技术方面，而在于企业项目管理体系合理与否，成熟与否，是否真正为企业各级人员所接受并得以深入运用。本书作者结合多年的实践经验，从企业管理的角度，对企业级项目管理体系和信息系统的建设进行了探讨，为正在实施或计划实施项目化管理的企业或组织提供了有益的参考。
　　——刘大双 微软公司Microsoft Project前任产品经理，微软最有价值专家(MVP)，北京时代博睿科技发展有限公司首席顾问

　　法其实就是要求和期望。再如在软件工程中，需求和需求分析是项目前期极其关键的工作过程，需求方和开发方需要反复地对需求进行澄清，这一过程其实就是将隐含的“期望”转化为明确的“要求”的过程，直到双方都认为对需求没有歧义为止。
　　1.1.3不容忽视的项目干系人
　　不同的项目干系人，对项目的要求也是不同的。
　　项目干系人，就是积极参与项目，或其利益因项目执行过程中成功完成而受到影响的个人和组织。
　　简单地说，凡是与项目有直接或间接关系的个人和组织，如项目经理、项目组成员、客户、供应商、当地政府部门等，都可能会成为项目干系人。例如，项目中的甲乙双方，就是不同的项目干系人，甲方一般都希望少花钱多办事，乙方则经常希望少做事多挣钱，两者对项目的要求显然是不同的。因此，项目中不同的项目干系人对项目产生的影响，是项目管理者关注的重点，如何寻求各方利益的共同点和平衡点，将充分体现项目管理者的管理艺术。只有分析清楚项目各方干系人的特点，才有可能协调好各方的关系，求同存异、防范风险，为项目争取最大的支持，尽可能减少各方面对项目的阻力。
　　【举例】技术实施人员的出差补贴
　　某公司以项目方式为客户提供技术服务，技术人员经常需要到客户现场工作一段时间，公司对于出差人员的补贴标准问题做过多次修改，从中可以看出不同的千系人在其中的不同要求。

第1章 项目管理ABC 1
1.1 “凡事都是项目” 2
1.2 项目管理中的“九五之尊” 6
1.3 项目经理的“正规军” 19

第2章 企业管理vs项目管理 23
2.1 企业中项目无处不在 24
2.2 项目管理方法——企业执行力的催化剂 29
2.3 项目管理不只是项目经理的事情 34
2.4 把握控制项目的分寸 38
2.5 项目组vs部门 39
2.6 项目管理不是万能的 42

第3章 建立企业级项目管理体系的“先遣图” 48
3.1 根本出发点——企业使命与市场定位 49
3.2 分解企业中的关键任务 52
3.3 企业级项目管理体系的三大支柱 58
3.4 职能部门——管理与服务双重角色 70
3.5 循序渐进——项目管理改进路线图 78
3.6 基本法——项目管理制度 83
3.7 事在人为——全方位培养项目管理队伍 89
3.8 善用工具——企业级项目管理信息系统 92

第4章 管理层必须关注的问题 96
4.1 做产品还是做项目 97
4.2 让项目管理办公室成为总调度 106
4.3 重视立项和计划变更，避免“拍脑袋”项目 113
4.4 关注结项，使项目价值最大化 129
4.5 项目的财务核算 131
4.6 定义项目中的质量原则 142
4.7 让人力资源流动起来 148
4.8 加强采购管理，让项目轻装前进 157
4.9 及时掌握项目动态 170
4.10 培养项目经理 180
4.11 绩效管理——给项目的“萝卜与大棒” 190
4.12 正确看待ISO9000和CMM 202

第5章 建立实用的企业级项目管理信息系统 208
5.1 自顶向下，整体规划 209
5.2 企业数据模型揭示各管理职能的内在联系 211
5.3 选定起点，与企业管理能力相适应 213
5.4 明确功能定位，满足不同用户的需要 214
5.5 应需而动，采用适合的技术实现方式 215
5.6 企业项目管理信息系统的主要功能 218
5.7 利用信息系统改进企业项目管理 235
5.8 加强日常系统运行管理 239
5.9 企业项目管理信息系统的实施步骤 241
后记 245