景方，北京迈普生管理顾问有限公司合伙人，北京大学民营经济研究院人力资本研究所研究部主任、高级研究员，汉硕管理学院特聘教授，清华大学国际工商管理硕士，资深企业管理专家。<br>    在十多年的工作实践中，积累了丰富的企业实战经验和管理咨询经验，拥有服装、烟草、基础建设、传媒、汽车等领域的咨询经验，研究兴趣集中于人力资源、营销、物流、流程等领域。主要服务过的客户有：云南红塔集团、销售与市场杂志社、福建九牧王、山东润华集团、内蒙古电建、山东路桥等。<br>    北京迈普生管理顾问有限公司由著名管理学家包政教授创办，专注于研究本土企业的管理命脉，解读大师的经典思想，探求本土企业持续成长的出路，试图破解中国如何产生世界级企业的谜题。

    《考核突围》的内容来自于本土企业的一线管理实践，书中的案例、工具、方法均来自实际管理工作中，对中国本土企业的管理者具有较强的指导意义。对处于成长期的企业来说，随着组织规模的扩大，管理层级的增加，领导人再难以事无巨细都明察秋毫，原先由老板一人承担的考核评价责任，不得不分解给直线管理人员和相关职能部门，以往老板事必躬亲的绩效评价模式不再适应组织规模的要求，这要求组织开始从个人权威向组织理性过渡，由组织权威代替过去的老板权威对员工进行评价。企业一旦发展到这个阶段，就自然产生考核突围的内生冲动，开始探索建立既基于现实又面向未来的考核体系。

    除了产品研发和包装两个环节责任相对清晰，分别归由技术中心和集团分管领导负责外，其他的各个环节都有两个以上的部门参与其中，最多的有四个。这些同时参与到一个环节的部门，彼此之间并没有清晰的责任界限，这个环节的成败似乎同每个参与者都有关系，但真出了问题要落实责任时，每个人都可以找出很多理由说明自己只是参与，不应该承担主要责任。<br>    当插手同一个环节的多个岗位之间彼此没有责任界定时，人们之间的协同是按照政治而不是业务的原则进行的，换句话说，大家在这个环节上最后如何做，听的是级别最高的那个人，而不是对这个环节业务最熟悉的人。<br>    比如在促销环节，同时有四个业务单元介入其中，分别是集团销售部、产品策划科、片区经理、各省区经理，在烟草行业中，每个省烟草专卖局都有各自的本省促销管理办法，规定本省某段时间哪些促销活动可以做，哪些不可以，不可以的原因，通常是该省本地生产的卷烟近期有促销活动，省烟草专卖局不乐于看到外省卷烟品牌的活动与本省卷烟品牌的促销撞车，会在这段时间让外省卷烟品牌“消停”一段时间，所以，新产品上市，可以有全国性的宣传推广，但促销却只能是区域性的，每省的时间做不到统一，每省的方式也难以确保一致，在这四个人中，省区经理对本省促销活动应该如何展开最熟悉，但不幸的是他在这四个人中级别最低，声音最微弱，在确定促销方案的时候，他常常会说不上话。<br>    在这样的职能型组织中，一个完整的流程被各部门分兵把守后，被人为割裂成多个破碎的片断，当每一个片断内的责任主体沉溺于本片断内的具体事务后，全流程的责任就无人看管了。<br>    ……

前言<br>第一章 绩效考核领域的历史欠账<br>一、改革开放以后西方管理思想开始进入中国<br>二、理性管理模式与文化管理模式<br>三、囫囵吞枣的文化管理模式热<br>四、以理性管理为基石，兼容文化管理<br>五、中学为体，西学为用<br>六、建立绩效考核体系的步骤<br><br>第二章 从经验考核到基于任务的目标管理<br>一、“投入产出法”<br>二、科学管理思想出现以前的经验考核<br>三、科学管理思想的建立<br>四、对管理人员的考核<br>五、考核成为一个管理过程<br>六、基于任务的考核<br>七、小结<br><br>第三章 对业务流程的梳理和优化<br>一、把流程作为考核突围的切人点<br>二、流程梳理的目标<br>三、流程梳理的一个完整循环<br>四、价值链、流程、活动、关键点、模板<br>五、流程优化从关键流程入手<br>六、流程梳理中要注意的事项<br>七、流程的描述方法<br><br>第四章 对过剩能力的考核<br>一、基于任务的考核遇到的难题<br>二、资方开始关注对员工能力的管理<br>三、什么是过剩能力<br>四、如何考核评价员工的过剩能力<br><br>第五章 指标与计划的分解落实<br>一、任务中的价值要素与事实要素<br>二、指标中的两个周期<br>三、建立组织与员工之间的合作博弈<br>四、指标的分解方法<br>五、指标分解中应考虑的问题<br>六、指标与计划组成的管理过程<br><br>第六章 岗位与薪酬<br>一、岗位与职位辨析<br>二、组织结构的选择<br>三、编写岗位说明书<br>四、岗位的价值排序<br>五、确定岗位工资分级方案<br>六、考核方案的制定与实施<br>结语<br>参考文献