第六章 责任面前的两种选择
负责任VS推卸责任
每个人至少有三种选择：不负责任地敷衍了事、很负责任地推卸责任、真正承担责任。作为领导者，只有当你有效区分出这几种选择，并找到背后的原因，你才是真正的在负责任。第六章责任面前的两种选择
6．1负责任的三层含意
领导者都期望团队成员能够负责任。然而，怎么样才算负责任？为什么人们喜欢推卸责任？团队中的哪些动作将强化成员的负责任和不负责任？并不是每一个管理者都曾经认真思考过这些问题。
"你要承担责任！"--这一句话基本上产生在某种不好的情况出现之后,其目的是追究责任,有时候是为了进行惩罚。人们对负责任的另一个理解是做好自己的本职工作，为自己所做的事情负责任。
在团队教练看来，负责任有三层含义：第一层含义，负责任是一种意愿；第二层含义，负责任是一种承诺；第三层含义，负责任是一种行动。
负责任是一种意愿。对一件事情，只有当你内心有负责任的意愿时，你才会认为事情真正与你有关，否则，即使事情本身与你有联系，你也会在心里和口头上进行推脱。从逻辑上分析，一个公司的发展与每一个员工都有关联，然而，只有那些具有负责任意愿的员工，才会认为自己的一言一行是与公司的发展有关的。
负责任是一种承诺。"我愿意为此负责"是一个口头承诺，真正的承诺在人的内心，也只有具有负责任意愿的人，其口头承诺才是真正有效的。当一个人进行了真正的承诺后，会重视自己承诺的事情，如果完不成这件事情，会产生焦虑和着急等感觉，这种感觉会让他感到不安或者愧疚。
没有真实的意愿，却口头承诺负责任，犹如开出了一张空头支票，永远无法兑现。当一个人拍着胸脯说："这个事情包在我身上"，结果却永远没有下文，这样的承诺是假负责。出现假负责的承诺，有不同的情况，有些人是习惯性的乱承诺，有些人是顾及面子不好当面拒绝，采用这种方式来应付。无论如何，假负责的口头承诺，其实是承诺者没有负责任的真实意愿。
负责任是一种行动。这种行动表现在两个方面，一个是让自己承诺的事情发生，另一个是当事情出现不好的结果，或者没有像预期那样发生的时候，能够主动承担由此带来的所有后果。
这三层含义是递进关系，人们有了意愿，才会真正承诺，有了真正的承诺，才会采取负责任的行动。可见，负责任的意愿是最重要的，它决定着人们承诺的真实性和选择什么样的行动。
用平时人们常用的词语来理解，这三层意思可以总结为两个方面：责任心和承担责任。概括而言，负责任包含责任心和敢于承担责任两个方面，责任心则包含负责任的意愿和承诺，承担责任就是对这种意愿和承诺用行动来承担。是否有责任心，可以通过外显的行动显露出来。
6．2与我有关
负责任有明确的对象，这个对象一般体现为某一件（类）事情或者某一个（些）人。
负责任的本质就是内心同意这些对象与自己有关，愿意为这些对象付出自己的智慧、精力、感情、时间和资源。否认这些对象与自己的关联，不愿意为它们进行付出和担当，就是推卸责任。这个道理众所周知，可是人们经常忽略第一层的意愿，强迫别人负责任。
"你必须对这个任务负责任！如果完不成，你就走人！"总经理很生气地说，市场总监低着头一声不吭。
两人为了一个新的任务已经争论了很久。市场总监认为新的任务原本不是自己的职责范围，增加这个任务会加大自己和团队的压力，会影响到既定目标的实现。总经理认为市场部理应担任执行新任务的职责，为公司开发新的赢利模式做出尝试。
在彼此不能说服对方的情况下，总经理忍无可忍，最终用上述方式来强迫对方负责任。事已至此，市场总监在口头上选择了"同意"，内心却并不服气。
强迫性的负责任，在某些情况下是有效的解决问题之道。有效性取决于对方在强迫之下的回应方式，如果对方选择服从，能够增加解决问题的有效性；如果对方选择抗拒，则会出现意外的结果。在极端的情况下，强迫性的负责任是唯一的解决办法，比如法院的判决，就是通过强迫性手段让某一方承担责任。
强迫性的负责任，解决的是第三个层次的行动，一般情况下解决不了第一个层次的意愿。人们在强迫下也会承诺，不过承诺的动机不是负责任的意愿，而是为了避免可能会出现的惩罚，或者为了避免更多的惩罚。没有解决意愿层次的负责任，不是持续有效的负责任，因此，企业要尽量避免使用这种强迫性。
空头支票型的假负责，尽管在口头上承诺负责任，内心却承诺于"与我无关"，后者才是真实状况。
6．3行为还是意愿
有管理者提出：负责任的三个层次这个区分很好，但是很难做到。他认为，按照常规，应该遵循行为-承诺-意愿这个顺序。他还举例子来说明：新员工入职，最先做的是入模子培训，强行让他们遵守公司的规章制度，强行让他们对自己的工作负责任，到一定阶段才可能渗透到意愿层面。而且，让员工愿意为公司负责任是一件非常困难的事情，而让员工主动去思考公司的发展，则几乎不可能。
我们不否认这种顺序的客观存在，也不否认很多管理者用这种方式取得了一定的效果。我们关心的是：为什么在他的团队中，让员工负责任是一件很困难的事情，为什么让员工主动去思考公司的发展，对他的企业来说几乎不可能？
经过观察发现，这又是一种熟练的无能为力。因为这位管理者很熟练地使用行为-承诺-意愿的顺序，他所有的关注点全部在行为上，用力点也在员工的行为上，他没有花精力去考虑员工的意愿，不客气地说，他还没有意识到员工的意愿是何等重要。当他发现员工的表现达不到自己的期望时，选择的方式是增加对员工的不信任，强化自己认为的"员工是不负责任"的看法。他的思考点根本还没有进入到意愿这个层次，更不会知道如何去有效影响员工的意愿了。
这位管理者曾经尝试用钱来解决责任心缺乏的问题，对于那些他认为有责任心的员工进行奖励，对那些没有责任心的员工则进行惩罚。后来他发现，钱根本解决不了问题，奖励和惩罚使得整个团队的责任心更加涣散。对此，我们和少数员工进行沟通，他们的回答让人惊讶：除了拿工资外，这个企业没有吸引自己的地方，有机会我就会跳槽，还要负什么责任？
阿吉列斯认为：下属的工作效率低下是一种不负责任的表现，领导者对提高团队的效率负有责任，他制止了效率低下的做法，却并没有改变下属不负责任的想法。领导者还没有完全尽到自己的责任。
员工不愿意负责的原因是什么？员工选择不负责任的方式，其内在的原因究竟是什么？这个问题的答案才是解决问题的根源。
根源不在行为，而在意愿。教练对于负责任这个管理概念的使用，不是满足于分析行为本身，而是洞察行为背后的愿意和不愿意，洞察真正的原因。
6．4在哪个层面上负责任
负责任建立在意愿的基础之上。意愿有多强，责任心就会有多强，意愿在什么层面和范围，责任心就会在什么层面和范围。
团队成员的负责任，至少有6个层面：自己、职位、团队、企业、行业和社会。为自己负责，为职位负责，以及为团队负责，人们不会对这三个层面的负责任产生疑义。但是，对于后面三个层面的负责任，有人会存在疑问：这些层面与我又没有最直接的关系，凭什么要我负责任？
作为管理者，有两种简单的方法来对付这个疑问：第一，明确告诉对方，你既然享受企业的工资福利，就没有选择和商量的余地，企业需要你负责任，你就必须负责任；第二，认定员工没有责任心，并且将这个认定结果融合进员工的考核和升迁之中。方法简单快捷，效果却值得商榷，按照彼得?圣吉在《第五项修炼》中的定义，这是一个症状解，解决的是表面的问题，而不是解决根本问题的根本解。
让所有员工从踏进企业的那一天开始，就以主人翁的身份来思考和行动，这是异想天开。那些勇于承担更大范围责任的员工，除了他们以前形成的责任心这个原因之外，企业中一定有某种东西触动了员工的责任感，使其在成长的过程中将责任心的范围从"自己"逐渐扩大到企业、行业和社会。这就像"胸怀大志"，绝大部分的"大志"是培养出来的，或者是被环境所熏陶出来的，先天的"胸怀大志"根本不存在。
触动员工的责任感，让员工在意愿上产生共鸣，从而愿意将自己与更大范围的对象相关联，这才是一个根本解。用什么来触动？可能是企业的价值观，可能是一个团队的追求，可能是企业对于社会的贡献，也可能是产品带来的革命性创新。无论何种因素，均是集中在员工的意愿上，员工愿意为这个触动自己的东西进行承诺和承担。
"心有多大，舞台就有多大。当你愿意在更大的层面上负责任，你就会得到更大的机会。"类似的道理，只有在员工主动打开接受频道的条件下才有用。缺少内心的共鸣，再多的道理也只能是说教。事实上，每个层面的负责任，最终都将与"自己"这个最基本的层面有关，都能给自己带来价值和收益，而这个事实也只有在团队成员真正这样想的时候，才会催生更大的责任心。
强化员工的共鸣，可以强化员工的责任心，团队的共鸣程度越高，团队的责任意识也就越强。一个优秀的领导者，善于运用教练的方式，让员工看到负责任与自己的内在联系，看到负责任对于自己的价值，通过员工内心的共鸣，产生负责任的意愿。
洞察"不愿意"的因素，有助于领导者找到"愿意"的因素，这是一种有效的方法。不妨看一看员工为什么会寻找借口？为什么会推卸责任？
6．5为什么选择借口员工
找借口，是怕承担责任。这是一个笼统的说法。更深一层的问题是，员工为什么怕承担责任，怕承担一些什么责任？
仔细观察就会发现，员工在找借口的时候，有一种他在乎的东西在发挥作用，这个作用促使他选择了找借口，而不是直接面对责任。那么，员工在乎一些什么呢？
怕麻烦。当团队成员以自己为中心，将自己和别人界定得很清楚，忽视团队利益的时候，他会很清楚地计算哪一些事情属于自己的职责范围之内，哪一些事情不属于自己，对于他认为的那些不属于自己的工作，他不想付出额外的时间和精力，因为在他看来，付出后没有收获的事情，是麻烦的事情。
逃避不利于自己的后果。有些人明明知道自己错了，还会百般狡辩，将责任推到他人身上。其中很重要的一个原因是害怕承认责任后，一旦组织追究起来，自己要承担不利的后果。这个后果包括外界的惩罚和失去有可能得到的机会。而承担不利于自己的后果，需要开放的心态，更需要勇气。
怕吃亏。这个方面和怕麻烦有相似之处。吃亏心理是对比出来的，一定存在对比的参照物。有些人用团队中其他人的状况来进行对比，有些人用公司支付给自己的报酬来进行对比。当觉得自己将要付出比别人多，或者付出的比自己收获的多的时候，吃亏的感觉就会产生。
价值观冲突。团队成员对于那些有违自己价值观的事情，意愿会降低，甚至产生排斥和抗拒。价值观产生冲突后，成员就难以有真正的责任心。
阴影的影响。"多一事不如少一事"的想法，一般是受过去的经历影响。如果曾经因为负责任而得到了不好的后果，有些人会选择这种方式来逃避。
在找借口和负责任之间有两股拉力，一股是逃避员工所在乎的这些内容的拉力，一股是责任心的拉力。当逃避的拉力大于责任心的拉力，员工就会找各种借口。
有人会说，员工的在乎不可避免，因为人都是在乎的。作为一个领导者，需要明白的是员工究竟在乎什么，明白员工找借口的真实想法。尽管人人在乎，但是不同的人，在乎的角度和层面不一样，当一个人执著于无效的在乎(相对目标而言),或者执著于低层面的在乎,那么就会影响到更大的成就。领导者运用教练方法，就是让员工看到：第一，自己在乎的是什么，第二，自己在乎的是有效的还是无效的，第三，自己在乎的是在什么层面。
6．6负责任的方向
一意孤行的人，并不一定是不负责任的人。一意孤行者往往很果断："出了问题我负责任！"当问题真的出现后，他会主动承担一切后果。可是损失已经造成，即使追究责任也无法挽回损失。
只根据自己的想法来做事情，完全听不进团队成员的建议，这种一意孤行有时候能够开创出新的局面，但是,在更多的时候，一意孤行造成的却是损失。一意孤行是将责任心集中到了不负责任的方向，相关成员越是负责任，结果可能会越糟糕。
从加减法的角度看，负责任的方向有两个，一个是对团队有利的方向，一个是对团队不利的方向。如果成员在意愿、承诺和行动方面都积极负责，但是选择的是一种对组织有伤害的方向，或者选择的是对组织有伤害的方式，那么，这种看似负责任的行为,实则是不负责任。
负责任并不意味着一定要做什么，有时候不做什么也是负责任。是不是负责任,关键看你的"做"和"不做"是否对团队和组织产生正向价值。
有一点需要明确，在负责任的过程中，能力是不容忽视的。能力与行为紧密相连，行为产生结果。仅仅有负责任的意愿，如果不具备相应的能力，有可能好心办坏事，用负责任的意愿造成不负责任的结果。
6．7"负责任"不是武器
值得警惕的是，负责任很容易被当成一个指责别人和制约别人的"武器"。我们观察过一些管理者，动辄指责团队成员不负责任，"你要负责任"成为他们解决问题的主要方法。当"负责任"成为武器后，它有两个功能，一个是以"负责任"为理由来要求他人，另一个是以"负责任"为把柄来教训他人。
我非常讨厌人家动不动就跟我说"你要负责任"，或者整天跟人说"你要负责任"。负责任是从自己做起的，是生命的流露，不是用来要求别人的，更不是一种交换--"我已经负责任了，你呢？"
把负责任当武器，说到底还是自我，缺乏一颗包容的心。内心缺乏包容，什么东西到手上都可能变成武器。
-- "你要负责任"的受害者
管理者拥有追究他人责任的特权，这个特权是职位所赋予的。然而，追究责任的方式，也可能穿插着不负责任的行为。下属出现错误，很多管理者会追究下属的错误，并且给予下属一定的惩罚。这里面有这一种可能性：下属的错误正是管理者的做法所导致的。从负责任的角度,下属对出现的错误有责任，管理者对下属出现错误的原因有责任。不过,大多数情况下,管理者仅仅惩罚下属的错误，对原因却毫无觉察，或者根本不予理会。这种事实上的不负责任，导致的是下属的不满。
当领导者经常使用"负责任"这个武器来指责和惩罚下属时，下属可能会选择逃跑（辞职），也可能选择明哲保身的做法：无错就是功。一旦"不出错"成为团队成员的首要目标，绩效和效率都会大大降低。
需要强调的是，"负责任"是成员在内心认同"与我有关"，其最终目标是成员产生发自内心的动力，在自发的动力驱动下去解决问题和承担后果。把负责任当成武器，使用的是一种强制的方式，强制成员服从负责任，成员如果不服从，就会被贯以"不负责任"的评价。这本身就不符合负责任的自愿特性。
对于负责任这个管理概念，你可以用负责任的方式来使用，也可以用不负责任的方式来使用，所取得的结果将大相径庭。
6．8减"推"加"责"
减少减法
不要让推卸责任成为团队的习惯。洞察成员推卸责任的方式，有助于领导者有效地解决负责任的这个管理问题。团队成员推卸责任最主要有"不作为"和"找借口"两种形式。
"不作为"包括：
--事前不作为。在一个目标定下来后，成员并不投入，即使投入也是敷衍了事。
--事后不作为。在一个结果产生后，成员并不主动担当，尤其是那些对公司带来不利影响甚至伤害的后果，成员竭力划清自己与后果的关系。
"找借口"有很多种表现形式，概括起来有下列几个方向：
--强调与自己无关。"这不关我的事"和"这是他的事啊"是最为常见的表达方法。
--强调客观因素。无论是强调环境因素还是政策因素，都为了说明一个问题，客观条件不具备，做不好或者做不好，最主要就是这个"不具备"所致。
--强调他人的因素。潜台词是"我是很努力的"，"我是有能力的"，但是，由于他人的不配合，或者能力不行，结果做不到，或者出现了不好的结果。
人们在以自我为中心的时候，基本上是以自己的能力为中心，认为自己比他人能干。然而，在推卸责任的时候，人们表达的却是承认自己的能力不足，也即在客观条件和他人的因素面前，强调自己的无能为力。
增加加法
领导者本身负责任的意愿和行为将影响到团队成员的意愿，一个愿意负责任的领导者，会形成一种感染力，让周围的成员感受到责任心，感受到自己与团队甚至企业的关联性。
要增加团队成员的责任心，领导者的系统思考也很重要，首先，要能够看到责任和收益之间的内在联系，其次，能够引导团队成员看到这种联系，第三，制定奖励的措施来强化这种内在联系。
正如前面所说，最为关键的不是成员不负责任的行为，而是团队成员为什么会选择不负责任的行为。找到减法的根源，才能够有针对性地做加法。
6．9教练案例：负责任的范围
工商管理硕士毕业后，他进入一家新成立的公司半年，身兼数职。刚进入公司时，他的学习表现颇为出色，半年之中，他与公司一起成长，公司人数翻倍，业务量也实现了递增。在新同事眼中，他是一名公司资深员工。
一次项目交流会后，他将交流会的有关整理材料发送给了CEO，却未发送给所有与这个项目相关的同事，导致后续工作无法及时、顺利地开展。为此，学习过团队教练的公司CEO对他进行了一次教练。（CEO为教练，他为被教练者）
展开
我很赞同《加减》一书提出的“领导者是管理问题的根源”这个观点。的确，绝大部分管理瓶颈的形成，归根结底是因为领导者本人碰到了瓶颈而无法自我突破，或者不愿意通过变革来突破自己的瓶颈。领导者突破管理瓶颈的一个简单的量化指标是：在你所领导的人当中，有多少人的能力比你强？如果比你能力强的人越多，你面临的瓶颈压力就会减少。当然，要让众多能力强的人对你心悦诚服，领导者需要具备创造性地影响他人行为的能力。掌握《加减》一书中“团队教练”的方法，一定有助于这种创造性影响力的培育和发挥。——彭德智博士 明亚保险经纪有限公司董事长兼首席执行官，原美亚财产保险有限公司董事兼资深副总裁
领导者的一个重要任务是激发他人的能力提升和行为改善，让更多的人变得更加专业和优秀，coaching是完成这个任务的一个很有效的工具。《加减》的作者对行为学有多年的研究，在运用和实践Team coaching方面经验丰富，《加减》作为一本具备独立思考和辅导实践的著作，能够改变一个领导者的思维方式，进而能够改变整个组织的文化和未来。——罗慧 道达尔（中国）投资有限责任公司人力资源及行政副总裁
每一个人的行为，都受他内在的价值观和想法所引导，每一个组织成员的行为，也受组织中真实的核心价值观所引导，因此，建立积极、正面的价值观，不仅对个人的发展有益，对组织的发展也非常必要。《加减》一书的可贵之处，是将组织中那些难以触摸的价值观进行“加”和“减”的区分，让人们看到不同的方向所带来的不同行为，不同的行为所产生的不同结果，能够帮助领导者更加有效地领导他人和建设团队。——王依宁 汇丰银行(中国)有限公司人力资源部总监
无论是在生活中，还是在企业中，每一个人都是加减法的运算者，都可能会对周围的环境和人产生积极或者消极的影响。事实上，很多组织问题的出现，都是因为团队成员未能意识到他们的行为对其团队的实际影响。《加减》的作者用睿智的洞察力和深刻的分析能力，以独到的见解和具体的实例为希望成为“团队教练”的管理者提供了可操作的解决方案。——叶蕾 佐敦涂料东北亚人力资源经理
作为一位管理者，需要知道三个层面的内容：know-what（知道做什么）——知识层面；know-how（知道怎样做）——技能层面；know-why（知道为什么做）——理念层面，只有将这三个层面有效融合，才能做到有效管理和有结果的管理。《加减》一书在这三个层面都有涉及，不仅介绍了管理中的很多现象和理论知识，还分析了这些现象背后的原因，提供了“如何做”的操作指南，能够启发管理者的知行智慧。——肖南 摩根大通中国有限公司大中国区人力资源总监
领导人是组织系统的设计者、利益的平衡者，以及价值观的倡导者和推动者。一个好的领导者需要管理好自己和领导好他人，而管理好自己是领导好他人的一个前提，因此，领导者不仅需要了解别人，更需要了解自己。金伯扬先生和吴咏怡女士的《加减》一书非常有新意,对管理好自己和领导好他人这两个方面都做了深入阐述，值得领导者研读和实践。——陈国权 清华大学经管学院人力资源与组织行为系副主任,教授,博导，我国组织行为与人力资源领域第1个国家杰出青年科学基金获得者，中国管理现代化研究会组织行为与人力资源专业委员会副主任
企业家是经济的驱动力，企业家的驱动力又是什么？如何使企业家的驱动力保持和提振，而不是减弱和衰退？从《加减》一书的“加减法”和“教练”角度可以得到很多启发，这本书结合了理论和实践，对企业家提升组织管理和进行自我修炼都有借鉴作用。——秦朔 第一财经日报总编辑，第一财经电视主持人
作为中国商业报纸的领导者，21世纪经济报道一直崇尚新闻创造价值。这个“创造价值”的达成，有一个必要条件：一个认同报纸的核心价值并且不断为核心价值做加法的团队。其实，任何商业报纸的成功，都是一种对核心价值认同的成功，都是不断为核心价值做加法的必然结果。这一点，也是《加法》一书倡导的核心观点。《加减》从正向和负向的角度进行归纳总结，将组织中的很多现象及行为分成加法和减法，让人们看到问题的本质，从而选择有效的方法。书中提炼出了很多让人深思的加减法，我想，其中的很多观点，不仅对媒体团队有价值，对企业或者个人都有价值。——刘洲伟 21世纪经济报道创始人、总编辑
商业思想和解决方案，是CEO和准CEO改善经营管理、提升领导力的两个核心要素。《加减》采取独特的角度，不仅提出了颇有见地的管理思维，也给出了高效领导的具体方法，这种“问题＋答案”式的解决方案，与《经理人》杂志一贯坚持的编辑方针不谋而合。我的好友金伯扬先生，以及另一位作者吴咏怡女士都有丰富的管理实践经验，同时结合了组织行为学、心理学等领域的理论，使立足于加减法的团队教练成为领导者的一个有效工具。——于绍文 经理人杂志社社长
《加减》一书有很敏锐的洞察力，在很多管理问题的剖析上核心、精准、到位，激发人的思维，让人看到真相。——邓永泉 EPICOR香港、台湾及南中国总监
《加减》一书中使用的团队教练的区分方法，能够提升管理者认识自我及认知角色的能力，提升管理者的领导能力，并且可以让经理人自动自发地设立目标，从而在团队建设中达到授权管理和绩效管理的目的。——王川? 北京麒麟百嘉科技有限公司总裁