1.4为未来设计比为现在设计更有价值
无论是戈尔公司还是其他公司都无法准确地预测未来会发生什么，但是趋势分析、全局统筹、环境审视和其他方法会使公司了解商业形势和竞争环境。例如，与只顾眼前的组织相比，像壳牌这样重视未来的公司在遇到紧急事件时就不太可能表现得不知所措。
过去30年来，壳牌公司在全局统筹方面取得了相当的成功（请参阅J.凡·德·维尔（J.Van der Veer）等人编辑的《壳牌全球发展至2025》（Shell Global Scenarios to 2025），或登录壳牌网站www.shell.com或www.well.com，一个发展计划网站）。这可使得该公司迅速采取行动渡过难关并在困难环境下取得良好绩效。
相反，新奥尔良当局却没有注意到乔尔·K.伯恩（Joel K.Bourne）于2004年10月在《国家地理》（National Geographic）杂志上发表的一篇文章。此文章非常详细地描述了一场飓风将会给城市带来的毁灭性影响。所以2005年当卡特里娜飓风来袭时，其后果就如同那位作者预测的一模一样。
很多领导者都没有去考虑未来的各种可能性。他们全神贯注于眼前鸡毛蒜皮的事。情况常常是，在一些结果可预测的事件面前他们也束手无策，而在不可预测的事件面前他们同样毫无招架之力，他们没有制订任何计划来应对任何可能发生的事件（如果留心史蒂芬·柯维（Steven Covey）在他的著作《高效人士的七个习惯》（Seven Habits of Effective People）中谈到的第二个习惯，即一开始就要记住终极目标，他们或许会有良好的表现）。
系统的组织设计工作包括：创造一个人们能想象并能感觉到的清晰的未来公司愿景（未来的状态），评估它现在的状况（现在的状态），从而确定如何消除二者之间的差距。这种消除差距的行为就是组织设计和实施。设计者知道“终极目标”是一个移动的目标，也知道任何新设计想要解决的商业问题的本质决定了组织设计的终极目标——也许是6个月以后的事，也许是10年以后的事。
1.5组织设计不能掉以轻心——即使设计进展顺利，它也还是资源密集型的
因为组织设计涉及组织所有的相关要素（这里的组织可以指组织整体、组织部门，或业务单位，设计工作并不一定要涉及整个公司），所以它是资源密集型的。例如，既要维持组织的日常运转，又要努力去开发一个新的电脑系统，进行部门合并，或从一种流程转到一个市场结构，这样做并非是轻而易举的事。
要注意，对组织所有相关因素进行调整的组织设计或许并非是正确的解决方案。
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