在明确了研究目的和研究范围的基础上，《企业并购与文化整合的理论与实证研究》的基本研究思路是，首先基于经济学、管理学特别是并购整合理论中的现有研究成果，在识别影响并购整合成功的关键变量的基础上，提出了企业并购中基于核心能力的文化整合，然后紧紧围绕文化整合通过理论的演绎和实证的分析，阐释其与企业能力进而与市场竞争优势间的内在逻辑关系，从而演绎出一个比较完整的、综合性的并购整合分析框架。

    1.1 研究的背景<br>    并购浪潮席卷天下，在潮起潮落之间，物竞天择，适者生存。<br>    1998年可以称为全球企业的并购年。4月，美国花旗银行和旅行者集团完成了美国金融史上“最大的联合”，宣称要为美国消费者建立一个“包罗万象的金融大超市”；一周后，美国国民银行和美溯银行、美国第一银行及第一芝加哥银行也相继走上了红地毯。7月，法国宣布法国国有航空航天公司和马特拉高科技公司合并，实现航空公司的私有化，并与欧洲其他大型集团（如德国航空航天公司、英国航空航天公司等）合并，以增强欧洲的力量，抵御美国经过20世纪90年代调整组合的航空和军工巨头的竞争。10月，德国的戴姆勒一奔驰集团和美国第三大汽车公司克莱斯勒公司联姻，以当时全球最大的制造业合并行动创造出全球汽车行业的巨型航母。到年底，美国在线对网景公司的收购行动拉开了网络业大型兼并的序幕；埃克森与美孚这对在20世纪初被反托拉斯法拆散的石油兄弟也将通过近800亿美元的资本交易实现合并，并创造出市值仅次于通用电气和微软的世界第三大企业集团。但却没有人知道这迄今为止20世纪工业史上最大的一次企业合并纪录能保持多次。<br>    风起云涌般的企业兼并影响着企业的生与死，影响着国家经济的兴与衰，也影响着国际经济争夺战的胜与负。风起云涌般的企业兼并潮要求我们不能仅坐看风云，还必须浸润其间，对此有所了解，有所把握。<br>    ……

1 绪论<br>1.1 研究的背景<br>1.2 国内外相关研究概况与评述<br>1.3 研究动因与研究对象、范围<br>1.4 研究思路、内容和方法<br>1.5 研究的创新点及不足<br>1.6 本章小结<br><br>2 企业并购与企业文化<br>2.1 企业并购概述<br>2.2 企业文化概述<br>2.3 并购企业文化的双重特征<br>2.4 并购失败的原因分析<br>2.5 本章小结<br><br>3 企业并购中的文化冲突<br>3.1 文化的差异性<br>3.2 企业并购中文化冲突形成的原因<br>3.3 企业并购中文化冲突的内容<br>3.4 案例1：广州标致公司的文化冲突及其表现<br>3.5 案例2：科龙集团企业文化塑造<br>3.6 本章小结<br><br>4 企业并购中基于核心竞争力的文化整合<br>4.1 核心竞争力理论背景及内涵<br>4.2 企业文化素质：竞争力的本质<br>4.3 企业文化与竞争力<br>4.4 并购企业文化整合——提升企业文化素质的关键<br>4.5 并购企业文化整合的类型（模式）<br>4.6 企业并购中文化整合需要把握的基本原则<br>4.7 案例3：基于企业文化核心能力强化的并购——兼并青岛红星电器厂<br>4.8 案例4：上海宝钢文化——“双全型<br>4.9 本章小结<br><br>5 并购企业文化整合的内容与方法<br>5.1 企业精神文化的整合<br>5.2 企业行为文化的整合<br>5.3 整合并购企业形象文化，建立形象识别系统<br>5.4 案例5：中兴文化的制胜之道<br>5.5 本章小结<br><br>6 企业并购中的文化整合模式<br>6.1 注入型文化整合模式——文化同化<br>6.2 融合型文化整合模式——文化转化<br>6.3 保留型文化整合模式——文化多元化<br>6.4 破坏型文化整合模式——文化转化<br>6.5 动态型文化整合模式——文化转化<br>6.6 本章小结<br><br>7 并购企业文化整合的绩效评估<br>7.1 企业文化评价指标体系的设计<br>7.2 企业文化的模糊评价数学模型<br>7.3 案例6：应用举例<br>7.4 案例7：青岛海尔文化——文化控股型<br>7.5 本章小结<br><br>8 培养并购企业创新型企业文化<br>8.1 创新型企业文化的含义<br>8.2 知识经济时代企业文化创新的特点<br>8.3 知识经济时代进行企业文化创新的意义<br>8.4 培育创新型企业文化的途径<br>8.5 案例8：英特尔公司的企业文化创新<br>8.6 本章小结<br><br>9 总结<br>参考文献<br>后记