在项目管理各阶段推广使用工作分解技术可以避免很多因范围不清而导致的混乱和失败；但同时也应注意工作分解技术要符合项目管理过程管理，逐步细化，逐步明确的特征。计划人员不宜为了追求准确性将工作分解结构的级别定得过多，做得过于复杂和琐细。尤其是具有一定规模，多个组织、多个团队共同合作的大型项目在做项目管理计划时，不宜在工作包以下做过细的分级，要避免过于技术化的倾向。实际工作中每时每刻都存在着大量的变化，国内外很多实践表明，在计划阶段进行工作包以下的工作任务计划是一件得不偿失的工作。其制订的过程设定了太多的假设，而项目的不确定性和面临不断变化的特征更使得早期过于具体的计划失去指导意义。过于复杂、过于细分的工作分解结构还因为其烦琐和不适用，导致项目一线管理人员对这项技术和工具的消极抵触，扼制了团队成员的主观能动性。
3.落实的组织计划
组织计划过程包括两项主要工作：
（1）项目岗位设置。“项目岗位设置”类似于项目管理教科书中常见的“组织分解结构（OBS）”。项目岗位设置是从项目工作需要的角度设置岗位体系，说明项目需要哪些岗位，每个岗位需要什么技能。组织分解结构则可以理解成将项目成员按照技能不同分解成一个体系化的结构。
（2）岗位职责描述。岗位职责描述通过两维的表格说明什么人应该承担什么工作。
4.实事求是的资源计划
一方面，资源计划的内容和深度随着项目的不同和项目实施模式的不同有很大的区别；另一方面，无论是大型项目的高端项目团队还是小型项目团队都应了解，计划阶段试图以具体活动的资源计划为基础汇总出精确的项目总资源计划是不现实的。项目早期的资源计划只能根据经验，对设备、材料、人工的询价结果以及适当的假设估算工作包资源计划，并逐步汇总。
5.系统的进度计划
（1）里程碑计划。里程碑计划在很多项目管理教科书中被归于项目范围识别的范畴。在此，我们还是根据习惯将其作为项目时间控制的内容。里程碑计划对应工作分解结构第二层级的工作。
制订里程碑计划应注意：根据项目交付物的生产过程设置里程碑点；注意里程碑点的数量、间隔以及阶段目标是否能够代表一个重要阶段或者一个方面工作的成果。里程碑计划的目的是要求、指导和测量工作分解结构工作包的进行，并为其提出阶段性目标。
……
