（三）沃尔玛通过与其他企业的战略联盟，进一步提升了对整个价值链多个环节的控制力
虽然庞大的市场份额和先进的信息技术使得沃尔玛对广大供货商形成了强大的议价能力，但沃尔玛认识到如果单纯对供货商作价格压制，对沃尔玛的长期发展将是极为不利的，沃尔玛必须寻找出与供货商的共同利益，并将自己利益的实现建立在广大供货商利益实现的基础之上，使双方建立起激励相容的机制。激励相容是指一方预期利益的实现建立在另一方或其他诸方预期利益实现的基础之上，即相关各方的预期利益具有共生性。当相关各方形成共生利益时，它们之间可具备激励相容的动力基础。不仅如此，激励相容的相关各方可互相锁定于共生利益之中，由于具备共同取向的目标函数，相关各方的共生利益可以动态增强，产生某种正反馈效应。
为了实现与供货商的激励相容，沃尔玛通过战略联盟将自己和供货商的利益紧密联系在一起，视供货商为自己的战略合作伙伴，把供货商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来，并利用计算机联网和电子数据交换系统让供货商和它分享宝贵的商业信息。这样，供货商就可以通过沃尔玛的销售统计，及时准确地掌握自己产品的销售情况，制定更加富有针对性的生产计划，从而不断提高效率、降低成本，而沃尔玛也分享了产品成本下降以及销路扩大带来的好处，双方实现了激励相容。这其中，日用品制造业巨头宝洁公司与沃尔玛的战略联盟就是很好的例子。通过联盟形式，沃尔玛和宝洁在1987年率先借助计算机开始实现信息共享。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效的生产和出货计划；沃尔玛则从繁重的物流中解放出来，专注于销售工作。在信息共享的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动协同、预测与补货计划，联盟实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长48％，存货接近于零；而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长50％以上（李伟，2004）。基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。例如，当沃尔玛提出宝洁的产品容易失窃，宝洁便及时将玉兰油的包装盒改成蛤状，这样就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑料层。同时，宝洁也特意为沃尔玛设计一些产品，因其与其他公司的产品显著不同，使沃尔玛取得了不错的销售业绩。
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