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对企业来说，一个简明而实用的战略执么保障体系，比那听上去华丽、新奇但做起来举步维艰的理念要有意义得多。《给战略执行三把降落伞：最简明的战略执行保障体系》介绍了堪称适用于中国企业的最简明的战略执行了保障体系，仪需三个步骤，让好战略装上三把安个降落伞，确保落地执行。 来自AMT十年咨询服务的广泛实践。 精选自数百家企业的12个典型案例。 30余位经理人及咨询专家的深入解析。 通过【战略控制系统】的构建 推动企业厘清战略标的，建立高效集团管控模式：经营指标清晰可见，经营节拍张弛有道，路径清晰，抓放得体。 通过【业务运营系统】的构建 企业管理模式得以不断创新，运营体系精益敏捷。知识管理工具打造出可积累、有记性的企业，员工更加聪慧，组织知识资产得以积累。 通过【技术支撑系统】的构建 信息化战略共识得以凝结，IT商业价值显现。规避执行纷争、节约IT投资，增强组织核心能力，1T助推长盛！ 源天软件一直致力于管理咨询与IT技术的最佳融合，帮助企业将管理咨询成果实现IT落地，构建稳定、可积累的管理体系，提升企业记忆力和执行力。 凭借专业创新的服务精神和行业化的深入研发与本土实践，源天软件能够针对不同的行业特点为客户提供知识管理、流程管理、项目管理等领域集成的企业管理系统，并成为国内唯一荣获《哈佛商业评论》管理行动奖的协同管理软件厂商。

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内容介绍

本书内容是AMT十年咨询经验的总结，同时结合诸多精选案例，并配合企业管理实践者及专家顾问的精彩分析，为读者构建了一个适用于中国企业最简明的战略执行保障体系（SISS）——通过三层战略保障：战略控制、业务运营、技术支撑，让好战略装上三把安全降落伞，确保战略落地执行。 本书适合于企业高官和企业战略管理及运营管理人员阅读。

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精彩书摘

在当今的企业界，许多企业发现，由于对环境的变化反应较慢，无法继续维持以前的成功绩效水平，市场份额不断降低，甚至走向了破产的边缘。达尔文说过“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的”。任何企业的核心业务如果不能随时进行改革，那么它的获利能力和市场竞争力必将受到削弱。在超级竞争环境中长期成功的道路不是试图维持长期优势，而是追求获得一系列暂时的优势，使公司比同业中的其他公司领先一步（如图3.1所示）。德勤会计师事务所的首席执行官小詹姆士·科普兰曾对《首席执行官》杂志说：“什么也没有改变基础商业经济学。有很多资本仍然很好，庞大依然很好。问题出在你让庞大使你行动缓慢，或者你让你的经验使你相信你的方法是最好的方法之一。公认的蒸蒸日上的公司是那些不被成功冲昏头脑的公司，它们在市场上保持着机动灵活。”杰克·韦尔奇也经常说：“如果你速度不是很快，而且不能适应变化，你将很脆弱。这对世界上任何一个国家的任何一个企业的任何一个部门都是千真万确的。” 传统影像行业的龙头老大柯达公司因为对环境变化估计不足而导致错过最好的转型机会，导致传统业务逐渐萎缩，而在新产品领域面临着更加残酷的竞争。在过去4年里，柯达公司的收入下降了3.4％，利润减少了60％。公司还解雇了近1.2万名员工，其债券评级也被下调至垃圾级。虽然在邓凯达之前的领导下，柯达公司已坐上了美国数码相机销售的头把交椅，但存在的问题还是相当明显的。去年，柯达公司仅从他们53亿美元的数码相机业务中得到了4600万美元的利润。为此，首席执行官邓凯达不得不决定提前退休。显然，柯达公司的漫漫转型之路还将继续持续下去。再看看IBM，蓝色巨人在成功转型后又充满活力地继续着大象也能跳舞的童话。 进入21世纪以来，中国的各个行业几乎都提出要进行战略转型：以联想、神州数码为代表的IT业，以深圳康佳、夏新为代表的家电业，以中国电信、中国移动为代表的电信业，以首钢为代表的传统钢铁产业，等等。

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第一篇悬空的战略 第1章成长的烦恼 2 少年不识愁滋味 2 规模岁岁长，烦恼年年长 3 第2章找找烦恼的根源 4 事无巨细，头绪难寻 4 让战略执行保障体系把烦恼连根拔起 5 第二篇第1把降落伞：通向目的地的指示图 第3章让战略转型成为有秩序的变革 17 战略转型，迫在眉睫 17 战略转型，不仅是制定战略 19 战略转型，需要路径图 21 战略转型，过程控制是关键 21 第4章经营分析体系＝企业的神经传递系统 32 迷失的管理者 32 大小通吃的高层 33 报表和数据的海洋 34 一根主线、层次分明的经营分析体系 35 动静皆有、视角多维的经营分析体系 37 完善的经营分析体系离不开完善的信息系统 38 第5章高效的沟通＝15%的个人沟通技巧＋85%的和谐会议体系 44 会议熬成一锅粥 44 代价不菲的会议 45 中高层成了“会议动物” 46 打造和谐会议体系 48 第三篇第2把降落伞：执行就是走好流程 第6章精细化管理的切入点，从构建流程体系开始 59 精细化管理，看上去很美 59 构建流程体系，让精细化不再是摸着石头过河 60 实实在在的流程，让流程体系不做海市蜃楼 62 流程管理的价值，谁用谁知道 63 如家的流程规范，16本管理圣经 67 第7章流程优化不可能一劳永逸，必须建立持续优化的制度 70 流程重组，然后呢 71 一次优化，终身收益，没有的事 71 别指望以不变应万变 72 不断地变化，不断地优化 72 持续优化，唯一的出路 73 必须让流程优化成为制度和习惯 74 传统的流程优化，带不来持续优化的制度 75 建立持续优化的制度才是流程优化的核心目标 75 D公司的两次流程优化 77 第8章标准化的营销体系，为企业扩张保驾护航 81 打江山难，守江山更难 81 告别营销的个人英雄时代 82 营销标准化，复制精英 83 制订计划，营销标准化的起点 84 标准化手册，营销标准化的教科书 85 IT固化，让标准化利于执行 86 第9章跨部门人员组成研发团队，保证研发的真正协同 95 外表光鲜的研发部门 95 甘苦自知的研发部门 96 闭门造车的研发怎能和企业战略保持方向一致 97 研发离不开供应链通力合作 98 获得财务的支持，确保研发现金流 99 跨部门研发团队，和谐研发的保证 100 A公司的和谐研发 101 第10章以采购全程总成本最低为目标，建立战略采购体系 104 降本降本再降本，采购部变成了降本部 104 满足供应才是采购部的第一要务 105 采购成本不等于采购价 106 建立战略采购体系，才能有效降低采购全程总成本 107 供应商的管理，是采购工作的重要任务 109 加强采购内控，防范内部风险 110 加强与其他部门的沟通、合作，让采购更轻松 111 第11章供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化 113 被牵着鼻子走的供应链 113 C企业的供应链之惑 114 服务水平和运作成本，多项选择题的两个答案 116 供应链管理必须适应订单驱动 117 提高供应链响应速度，供应链优化的根本 118 快速供应链，服务水平、降低成本两不误 119 只有和谐的供应链，才会是快速的供应链 120 A企业成功的供应链优化 120 第12章财务业务一体化方能发挥财务的本质作用 124 财务不是“账房先生” 124 计划预算，企业的航程表 125 通过计划预算，统一全员思想 126 合理的计划预算，是掌控业绩的前提 128 全面的计划预算，是推动执行的关键 129 计划预算，并非万能 129 “财务业务一体化”——花儿为谁而开 130 第四篇第3把降落伞：IT支撑下的超能释放 第13章 IT建设要上有规划、下有亮点 135 IT规划，让老板一次烦个够 135 IT蓝图，看得见的未来 136 投资估算，让IT投入心中有数 136 项目规划，明确的路线图 137 IT规划，落不到实处等于空 137 第14章数据标准化，使得各部门数据的真正沟通成为可能 146 数据，不看不行，看了头晕 146 系统有了，数据呢 147 口径不一，相信谁的数据 148 数据标准化，让数据能为管理服务 149 第15章让专业的第三方帮助企业避免“信息不对称” 157 信息不对称，选型等于赌博 157 自身需求不清，怎么走都会错 158 需求分析，旁观者清 159 让专业第三方成为好参谋 160 怎样的专业第三方才算合格 162 利用专业第三方规避内部风险 163 第16章 IT评估需要专业全面，而不仅是软件使用效果评估 165 IT评估，信息化建设中的重点、难点 165 信息化持续优化，少不了全面的IT评估 166 IT评估，应与实施一路同行 167 IT评估后，莫忘持续改进 168 不同阶段，IT评估重点大不相同 169 全面评估，跳出信息化来看信息化 170 借助第三方，保证IT评估的客观性 171

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