陈恳，深圳市房地产标杆管理研究会会长，清华大学房地产EMBA总裁班客座教授，博鳌房地产论坛、亚洲房地产高峰论坛特邀嘉宾。曾先后任金地集团管理顾问公司总经理、北大纵横房地产咨询中心总经理，为全国上百家房地产公司做过管理咨询，具有丰富的企业管理咨询、企业培训实战经验，被业内人士称为“房地产老板师爷”。陈恳1998年编写的《金地员工绩效考评体系》获全国企业管理创新成果奖。著有《地产标杆——万科、金地5+2成功法则解码》一书。
     陈恳前12年在房地产标杆企业做职业经理人期间，一直致于研究万科、金地等深圳标杆企业文化、战略规划、组织管控、流程制度、绩效管理等，并将管理模式的研究成果运用于集团与分公司、子公司的管理实践，被誉为中国房地产标杆管理研究第一人。
     陈恳后8年一直致力于在全国各地中小型房地产企业管理咨询中推广房地产标杆企业“五星级管理模式”，为上百家房地产企业做标杆管理培训、进场义诊、管理咨询、跟踪服务。

     过去10年是房地产老板创业的“黄金时代”，职业经理人的“青铜时代”；今后10年，房地产企业将步入职业经理人的“黄金时代”，老板的“白银时代”。房地产企业不再靠关系取胜，而是靠智慧管理取胜。
     《房地产老板的困局与破局》作者陈恳以自己在房地产行业摸爬滚打20年的经历和研究成果，从“人、事、权、钱、魂”五个方面，逐层剖析老板与职业经理人的困局，并提出切实有效的破局之策！
     人：老板带出来打天下的“子弟兵”是儿子，市场上招聘的“空降兵”则像女婿。儿子和女婿，到底哪一个更可靠？
     事：很多老板整天吆喝“太累”，很大程度上都是自找的。事必躬亲，不累才怪呢！老板完全可以让“替身”代替自己工作。这个替身究竟是什么？
     权：授权是老板的难题。怎样授权才能保证经理人顺利开展工作，又不至于以权谋私，占企业的便宜？
     钱：正确理解财富的本性，是对老板智慧的一大考验。企业能否发展壮大，解决好分钱的问题比赚钱更重要！
     魂：企业核心价值观必须是老板信奉、员工共鸣。否则，“人心散了，队伍就不好带了”。
     《房地产老板的困局与破局》是一部全方位了解民营房地产企业生存状况不可多得的活教材，也是“老板师爷”写给老板的枕边书。《房地产老板的困局与破局》一书中既披露了许多鲜为人知的老板与经理人斗智斗勇的博弈内幕，又有咨询顾问站在第三方角度对二者之间博弈的独立观点，为房地产企业完成蜕变提供了行之有效的实战指南。

     这是一本为当代老板量身定制的“枕边书”，实事求是，化繁为简。如能时时研读，必日有所获，月有所进，年有所成。
     ——山东鑫汇房地产集团董事长 李巨涛

     怎样处理与职业经理人的关系，这是每个老板必须面对的问题。授权与监督，忠诚与怀疑，价值与分享……想明白不易，做到位更难。这本书对老板怎样用好职业经理人，提供了许多新的思路和行之有效的解决方法，值得大家一读。
     ——四川开成置业董事长 张永力

     许多老板很会赚钱，但不懂怎样分钱。说到底，这还是价值观的问题。其实，分钱比赚钱更重要！分得好，钱会越赚越多；分不好，钱会越赚越少。《房地产老板的困局与破局》一书对“财富本性，利属众人”说得很透彻！分钱的方法也很科学，很有实操性。
     ——广东海逸集团董事长 潘志勇

     只有让制度成为最大的老板，成为自己的“替身”，我们当老板的人，才能早点结束“两眼一睁，忙到熄灯”的生活，才能避免总裁一天到晚当“仲裁”的被动局面，也才能真正把企业做强、做大！
     ——江苏森隆控股集团董事长 严纪玉

     做职业经理人难，做私营老板的职业经理人更难，做私营房地产老板的职业经理人难上加难。但只要双方相互信任，建立“定位准确、权责清楚、奖惩分明”的管理体系，就可以把一切复杂关系变得简单、透明。这本书为我国并不成熟的职业经理人怎样与老板打交道，提供了许多成功的秘诀。
     ——深圳卓越集团原副总裁、深圳市房地产行业十大职业经理人 谢利民

     选择企业，首先要学会选择老板。许多经理人都希望自己能找到一个好老板，但好老板是可遇不可求的。更多人选到的都是一些不好不坏或时好时坏的老板。我们只要了解各种老板的心情，就能够帮老板处理各种事情。谁掌握了打开老板“心锁”的密码，谁就能化解本书中提到的与老板在“人、事、权、钱、魂”五个方面的职业难题。
     ——江苏建伟控股集团行政总监、苏州市十佳职业经理人 张旭

     收不回去的权力
     山西有一个王老板，这几年搞煤矿赚了不少钱，前年回村里过年，碰见了从小一起玩大的伙伴刘某。两人十几年没见面，碰到一起自然很高兴，一边你请我、我请你喝酒，一边谈起这几年各自在外的经历。
     刘某告诉王老板：“我从部队退伍后，就留在了云南××市，在当地驻军的一个仓库当保安部长，一个月两三千块钱收入，到现在还没成家。我以前听别人说过，你这几年搞煤矿赚了几个亿，很是羡慕，我能不能到你手下找份差事干一干？”
     王老板说：“现在国家天天要求省上关闭小煤矿，我已经不打算做煤炭生意了，至于下一步要做什么生意，暂时还没想好。等定了以后，你再过来，我给你安排个事做。”
     刘某劝王老板说：“现在做房地产很赚钱。我这几年在外地给驻军当保安，钱没赚到，但依靠过去在部队上给首长开车的机会，在××市认识了不少领导，人脉资源比较多。该市由于矿产资源很丰富，有钱的老板很多，房价上涨很快。当地政府正打算把驻军撤走时空下的一块风水宝地拿出来招商引资，如果你有意到该市做房地产生意，我很乐意回去为你牵线搭桥。”
     王老板听了刘某的介绍很高兴，说正愁没机会投资房地产，如果真有这么好的机会，那真是天助他也。他立即买好二人当天的机票赶了过去，跑到闹市中心那块要公开招标的空地一看，只见东边是车水马龙的车站，西边是当地最繁华的百货商店、酒店，南边还有生产资料批发市场，真可谓是黄金宝地。王老板大喜过望，马上就提出要买，让刘某第二天带他去见当地的政府官员。
     刘某听了也很高兴，他知道如果这笔买卖做成了，他这一辈子都不愁吃、不愁穿了。他立即动用自己过去在部队和地方上的各种资源开始活动，每天在王老板包的当地最豪华的酒店里宴请有头有脸的人物，请到的人物级别越来越高。他还意外地联系上了现在国土局当副局长，负责土地招拍挂的一个老战友。
     王老板在宴请中出手很大方，见了人就发红包，见了官员就送几万元一盒的虫草。不到半个月，王老板就通过一张酒桌，把本地的头头脑脑都认识了，也把这块地的来龙去脉整明白了。将来有哪些人想投标，公开投标要走哪些程序，幕后该怎么操作，他都了解得一清二楚。
     不久，王老板就见到了真正掌握这块宝地决定权、快要退居二线的副市长。副市长私下告诉王老板，公开招标的程序一步也不能少，但标的可以事先商量好，王老板以后有啥具体事，就找他在公安局当局长的外甥办。
     由于一路开绿灯，在公开投标中，王老板没有任何悬念地拿到了这块宝地。还没等他把各种证件办好，就有许多当地开矿的老板用麻袋背着钱排队来预购商铺，这可把王老板高兴坏了。他粗略地算了一下，按照当时购入的楼面价和两年后的市面价，他这个项目投入4亿元，最少可以赚8亿元。
     为了感谢刘某这个好朋友，也为了更好地借助他在本地的人脉资源，王老板主动送给刘某200万元，作为他在新公司的注册资本。王老板不仅让刘某当股东，还让他当法人代表、董事长兼总经理，全权负责办理新成立公司的登记手续，自己则回到山西筹措地价款去了。
     等王老板筹款回来，刘某已通过关系，以最快的速度把注册手续都办好了，只等王老板在公司章程上签字盖章，就可以办营业执照、银行开户手续，把款打进新公司了。
     当刘某把章程交给王老板，让他仔细看一遍再签字盖章时，王老板只是匆匆扫了一遍，就签上了自己的大名，并大声说道：“咱们是十多年的好朋友了，还有什么信不过的！今后这个公司所有的事都由你决定好了！我还要去北京、上海找更大的投资项目去。”
     结果，等公司注册手续一办完，王老板把上亿元资金打进公司账户不久，就有人悄悄告诉他，刘某已经把那笔款转到自己开的另外一个公司名下了。王老板刚开始根本不相信，拼命打电话，但怎么也联系不上，就马上赶到××市去找刘某。
     当他到公安局报案时，公安局长郑重地告诉他，根据公司的章程规定，法人代表完全有权决定公司资金的流向……这种事情不具备报案条件。
     王老板预感到这可能是一个陷阱，就想尽快到工商局办理注销手续，撤销刘某的法人代表兼董事长、总经理职务，可是公司所有的证件、公章都在刘某手中。并且，根据当初他们在公司章程中的规定，撤销法人代表等事项，必须经过所有股东签字同意，方为有效。新公司的股东总共只有他们两个，只要其中一人不同意，就不能撤销。
     王老板悔不该自己当初签字盖章时，没有认真阅读章程条文。他以为这些东西都是按照统一格式打印好的，只粗略地看了一下，也没发现什么疑点。
     王老板又找律师咨询，律师明确告诉他，刘某现在做的一切都是合法的……
     王老板又去找过去帮他拿过地、他也重重回报过的人，但没有一个人愿意帮助他……
     王老板至今没想明白，对他本人来说，只是给了对方一次合作的商业机会而已；但对刘某来说，这可是“千年等一回”的机会，他要用自己的一辈子，来赌昔日朋友给他的这一次……
     不要让审计变成审判
     2009年，我们为重庆某房地产集团公司建立了组织管控、流程管理、人力资源管理等体系。运行两年后，老板觉得其他方面都比较好，就是现在碰到一个棘手的问题—房地产公司的经营班子成员与集团公司审计监察中心的人员经常在工作上“打架”，让他很难做裁判。老板希望我抽空过去一趟，看看问题到底出在什么地方，应该怎样解决。
     这个老板做过上市公司的总经理，管理能力和综合素质都不同于一般房地产企业老板。他做人有原则，做事有底线，朋友们都很喜欢他，做完项目后，我们也一直像朋友一样保持着密切联系。我知道，一般的问题，他是决不会轻易说的，一定是问题比较大，他才会跟我说。于是，我专门到他公司，找双方的人做了两天访谈，了解到了事情的真相。
     原来，老板为了加强对工程、设计、经营活动的审计监督，专门聘请了一名比总经理、工程副总更懂工程业务的审计总监，对所有工程、设计、营销等经营环节上的事，实行从事前到事后的全程审计。若审计监察中心通不过，就要打回去重做方案、重新申报；若审计监察中心通过，老板那里基本上就能通过。
     老板让审计监察中心代表自己做决策，进行过程控制，把控关键节点，甚至评定结果。久而久之，经营线上的人认为审计监察中心就代表老板，他们提报的所有方案，基本上都要事前报审计监察中心审计。
     中层一头雾水，不听自己直接领导的意见，却要听审计监察中心的意见；基层劳而无功，在经营层与审计监督层之间来回返工折腾，出现返工就说“审计监察中心要求太严”；审计监察中心说“自己做了许多本该由业务部门做的事，结果还吃力不讨好”。公司上下没有人主动承认自己不尽职，把控不到位，做出的东西不合格。
     公司的管理现状集中表现为“无辜的基层、茫然的中层、忙碌的高层、进退两难的审计监察中心”。这样就直接导致公司会议多、效率低，扯皮多，进度慢，事不顺、气不顺，人心散，执行力还不如从前的被动局面。许多人抱怨这一切都是“规范化管理惹的祸”，感到自己夹在高层与审计监察中心之间左右为难，已经开始出现人才流失现象……
     做完访谈之后，我与老板找了一个很幽静的西餐厅，边用餐，边谈我的调查结论。
     我说：“你原来在政府部门任职时，常说‘问题就在前三排，根源就在主席台’。我今天就专说说你这个坐在主席台上的人。”
     他微微一笑：“我今天单独请你到这个地方来，关掉手机，就是为了洗耳恭听。有什么话，你尽管直说！”
     我直视着他说：“你有‘三宗罪’！第一宗罪是错位。你把审计中心这条本来在企业管理上的虚线变成了实线，而把经营管理这条实线变成了虚线，导致审计中心线上的人整天有干不完的活，而经营管理线上的人却没什么事可干。
     “第二宗罪是越位。你把审计变成了审判！虽然只是一字之差，但性质完全变了。审计监察中心本来的职责是审计监察，不是什么东西都要由他们审计，更不是什么事情都要由他们事前审计。根据我们原先制定的公司领导权责分工手册，除了重大招投标等事项要事前审计之外，绝大部分是可以事中或事后审计的。可现在，许多事情他们都要事前审计，他们说不行就不行，等于是判官了！
     “第三宗罪是抢位。在员工心目中，总经理是你的‘原配’，审计中心是你的‘二房’。大家看到鸠占鹊巢，‘原配’在一旁说话不算数，而‘二房’颐指气使，都感到事不顺、气不顺……”
     还没等我说完，老板就站起来哈哈大笑：“精辟！精辟！你说到点子上了！你说吧，下一步该怎么办？”
     我告诉他：“对策就是换三字，错位的，让他归位；越位的，让他校位；抢位的，让他还位。”
     老板连连点头：“我明白了。我打算让审计监察中心总监到房地产公司当副总经理，既能发挥他的特长，又可以把经营这条线做实！”
     我们击掌而鸣：“好！”
     过了几个月，我打电话问老板调整了人员以后，情况如何。老板说了四个字—一切正常！
     ……

序    中国企业需要“老板师爷”
绪论  从宿命走向使命
第一节 老板为什么有这么多苦恼
第二节 老板苦恼的根源在哪里
第三节 怎样解决老板的苦恼
第四节 如何掌握破局之策

第一章 人的困局与破局：怎样打造核心团队
第一节 招人难—招进女婿，气死儿子
一、动机不纯
二、要求太高
三、标准不对
四、层次太低
五、排斥太强
【私企案例】招不进演员的“空舞台”
第二节 招人易—相马识德，赛马知能
一、动机要纯
二、定位要准
三、标准要对
四、方法要灵
五、筑巢引凤
【咨询案例】大道而为识英才
第三节 用人难—既想依赖，又不信赖
一、秀才遇见兵
二、身在曹营心在汉
三、“王者心态”屏蔽“学习心态
【私企案例】老板的两难选择
第四节 用人易—沟通为王，信任至上
一、评估不信任的风险
二、找到不信任的根源
三、建立互信有“六法”
【标杆案例】李嘉诚巧用人才
第五节 留人难—急功近利，不忠不义
一、“蜜月”变“苦月”
二、不忠对不义
三、无情对无法
【私企案例】飞鸟尽，良弓藏
第六节 留人易—给予股份，变更身份
一、要想公道，打个颠倒
二、让渡利益的三种形式
三、颁发“身份证”
【标杆案例】李嘉诚仁厚待才

第二章 事的困局与破局：怎样建立制度崇拜
第一节 省事难—人事不分，问题丛生
一、老板忙乱，员工遭殃
二、只关心人，不关心事
三、人情似海，改革难改
【私企案例】司机比总裁助理“牛”
第二节 省事易—领导管人，流程管事
一、靠流程，不靠领导
二、靠制度，不靠忠诚
三、靠定制，不靠复制
【标杆案例】万通用“生人文化”代替“熟人文化”
第三节 定事难—朝令夕改，总裁难裁
一、“四随老板”乱发令
二、“君臣之道”大盛行
三、“家族管理”难从命
【私企案例】被部属“绑架”的老板
第四节 定事易—以法治企，装进自己
一、以法治企定好位
二、管好自己胜管人
三、执行制度我做起
【咨询案例】制度比钱更重要
第五节 监事难—内外勾结，狼狈为奸
一、堵不住的成本黑洞
二、挡不住的吃里爬外
三、当冤大头的咨询招标
【私企案例】如此审计监察
第六节 监事易—三锁制衡，争输让赢
一、成本控制“三把锁”
二、建立外部协作团队
三、商业合作三大前提
【咨询案例】不要让审计变成审判

第三章 权的困局与破局：怎样提高执行力
第一节 授权难—一放就乱，一乱就钻
一、抓权时的景象
二、放权后的乱象
三、博弈背后的真相
【私企案例】付出“信任”的代价
第二节 授权易—先定规矩，再给权力
一、组织架构“定乾坤”
二、权责体系“定格局”
三、正确授权三步行
【咨询案例】授权的三个锦囊妙计
第三节 收权难—先有儿子，后有老子
一、“儿子”逼宫“老子”
二、埋下“定时炸弹”
三、打造“私人卫队”
【私企案例】收不回去的权力
第四节 收权易—给人安全，让己守信
一、营造安全感
二、恪守明规则
【咨询案例】收权“四步曲”
第五节 交权难—传内难当，传外添乱
一、“富二代”匆促接班
二、“二老板”篡权为王
【私企案例】毁于一旦的地标建筑
第六节 交权易—内圈用德，外圈用才
一、3%的家族企业能传到四代
二、法治+人治=选对人
三、交班的四种模式
【标杆案例】龙湖推进“去家族化”

第四章 钱的困局与破局：怎样才能“钱”途无量
第一节 找钱难—四处借贷，行如乞丐
一、借钱难—银行拉闸，开发商吃紧
二、花钱多—地价成本高，还款建房难
三、回款难—信心受创，市民不愿买楼
【私企案例】负债自杀的老板
第二节 找钱易—抽脂塑身，轻装上阵
一、割肉卖房
二、抱团取暖
三、卖身求活
【标杆案例】万科降价“过冬”
第三节 赌钱难—以小博大，风光不再
一、赌官场，输“赌王”
二、赌银行，留“烂账”
三、赌市场，争“地王”
【私企案例】4+1的赌局
第四节 戒赌易—赌输戒瘾，赌赢逃生
一、为何进行战略转型
二、如何制定战略规划
三、标杆企业的应市策略
【标杆案例】强强联合，独领风骚
第五节 分钱难—既想聚财，又想聚人
一、给“口惠”还是给实惠
二、发奖金还是发红包
三、送字画还是送烟酒
【私企案例】失去金手铐的高管
第六节 分钱易—财富本性，利属众人
一、有人才有企，有才才有财
二、先定规矩，后分钱财
三、分钱“三步曲”
【标杆案例】万通六君子“分家”佳话

第五章  魂的困局与破局：怎样实现基业长青
第一节 找魂难—人格分裂，人身依附
一、泛滥成灾的“护身符”
二、可怕的“死亡基因”
【私企案例】一年三变的企业愿景
第二节 找魂易—小胜靠智，大胜靠德
一、为什么必须找魂
二、怎样创作“圣经”
三、如何形成价值观
【标杆案例】金地之道
第三节 铸魂难—理想丰满，现实骨感
一、“忽悠文化”盛行
二、愿景假象与现实真相
【私企案例】难被员工认同的特色文化
第四节 铸魂易—吐故纳新，传播创新
一、改造创业期文化
二、“四化”铸魂，事半功倍
【标杆案例】反省，万通的生存密码
第五节 附魂难—说做一套，各唱各调
一.说的比唱的好听
二、因人而异的“派系文化”
【私企案例】折翅后的飞翔
第六节 附魂易—传经布道，上行下效
一、老板传经布道
二、树立学习榜样
三、塑造员工气质
【标杆案例】金地文化的凤凰涅槃

总 结  怎样让企业的生命比老板的寿命更长
第一节  为什么鹰的寿命最长
第二节  为什么要做财富的“护花使者”
第三节  怎样把私人空间变成公共空间
后 记