曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯（Manfred F.R.Kets de Vries）欧洲工商管理学院组织行为与管理政策教授，1982年成为加拿大精神分析学会的正式会员。他的主要研究兴趣在于精神分析学、动力精神病学和组织行为与管理政策学的交叉之处。被评为“管理思想家世界五十强之一”，首位获得“国际领导力奖”的非美籍获奖者。
    丹尼·米勒（Danny Miller）麦吉尔大学和法国高等商业学校管理政策与组织理论副教授。1976年从麦吉尔大学管理政策专业毕业，获得博士学位。米勒的主要研究兴趣在于战略与适应，以及企业家精神与创新，喜欢运用分类法进行组织分析。本书分为两大部分。第一部分从临床视角探讨一些非常普遍的组织问题的本质和起源。分析从整个组织开始，然后依次过渡到群体、二人、个人，在组织水平上借鉴神经质行为模式文献，在其他几个水平上依次借鉴家庭动力学文献、移情文献和生命周期文献，来理解组织的战略问题、结构问题、领导问题和动机问题。第二部分讨论组织变革。在这个部分，书中首先考察变革阻力的来源，然后参照个人精神分析干预过程来理解组织变革过程，最后提出建议。本书结尾会举出一个综合案例，让读者了解组织治疗的全过程。

    我们都有一些轻微神经质的特质，可能是害羞、抑郁、无端恐惧或者无端怀疑，等等。每个人都会在某些时候表现出某个神经质特质。确实，“正常”也包括很多神经质特质，不过这些特质并非集中指向同一神经质风格。但是，有少数人会展现出很多指向同一神经质风格的特质。他们十分频繁地展现这些特质，行为到了非常僵化、非常不恰当的地步。这些人通常看起来不像有病，没有古怪行为，还能应付日常生活和工作，不必向精神病医生求治。但是，如果他们是高层管理者，那么他们的性格就会大大限制他们的工作有效性。他们的神经质特质会扭曲他们对人对事的看法，强烈影响他们的目标设定、决策风格甚至人际互动模式。我们认为，组织关键成员的内心幻想会决定组织盛行什么神经质风格，而组织盛行的神经质风格会决定组织各个层级散布什么共有幻想、组织文化是什么色调、组织适应具有什么风格，进而强烈影响有关战略和结构的决策。领导者的神经质风格可能会决定组织的战略、结构和文化的基调。

    我们的取向与上述三个取向有很大的不同。我们在研究和咨询中，获得了一些有用的见解。为了把这些见解系统化，我们广泛借鉴精神病学文献、精神分析文献和家庭治疗文献，构造了一些框架，用于理解、预测和澄清最常见的组织问题。例如，从高层管理者神经质风格角度理解组织失败，从群体动力学角度理解领导行为和决策制定。
    强调一下，我们的取向有很多特色。第一，焦点是“神经质”行为而非“正常”行为。不过，我们认为“正常”和“神经质”只是相对的。两个概念都不好定义，一个原因就是二者位于同一维度的两极。我们要是主要关注健康组织的一般倾向，就不会投入太多注意力在神经质行为上。第二，我们关注的是组织问题的诊断和解决，所以我们采用的方法不是广泛的调查研究，而是深入的个案研究。最后，我们力求比上述三个取向更丰满地刻画心理。我们认为，人的心理非常复杂，由很多紧密相连、成因复杂的稳定成分构成，不经过大量研究是理解不了的。我们认为，只考察一两个人格维度（“沿7点量表”）就是不足以理解个体、群体和组织问题的主要原因。我们需要更详细、更复杂、更全面地描述心理。我们认为，这样的描述在精神病学和精神分析文献中比在传统的行为主义文献中更常见。
    ……

作者简介
引言从组织水平到个人水平解决问题
第1篇 组织的问题
第1章 神经质风格与组织运行不良
我们都有一些轻微神经质的特质，可能是害羞、抑郁、无端恐惧或者无端怀疑等。但是，有少数人会展现出很多指向同一神经质风格的特质，行为到了非常僵化、不恰当的地步。这些人通常看起来不像有病，还能应付日常生活和工作，但是，如果他们是高层管理者，那么他们的性格就会大大限制他们的工作有效性。他们的神经质特质会扭曲他们对人对事的看法，强烈影响他们的目标设定、决策风格，甚至人际互动模式。
神经质风格与组织
五个神经质风格
破译意符
第2章 共有幻想和群体过程
影响组织文化演化的一个关键因素是领导力。批判思维能力强、了解自我、成熟的领导者，可以防止群体退化。群体会被不良幻想控制到什么程度，主要取决于领导者及其追随者对不良幻想的易感性。
领导者及其追随者的成熟度还会决定群体有多容易根据情境要求从一个共有幻想转到另外一个共有幻想。当群体过于坚持某个共有幻想，哪怕它已经过时，就会出现严重的运行不良。
组织文化的基础
组织文化和动力学
组织文化和领导力
第3章 令人困惑的人际关系
在领导背景下，镜像移情可能有数个严重缺点。上司什么事都想居功，也不管自己是否配得上；他还想获得所有赞美，以向各色人等证明自己的能力。他会利用人，利用完就把人丢到一边。他有特权感，期望得到特殊对待。被人批评、遭人挫败，他会大发雷霆。因为如此情绪化，所以非常容易改变对下属的看法，前一刻还认为下属处处都好，这一刻就认为下属一无是处。所有这些行为模式，都会严重打击士气。下属主意出得再好、事情做得再漂亮，也得不到任何功劳。
移情的根源和范围
三类重要移情
超越重复
第4章 不良上下级互动
组织中经常可以见到上司制造“双重束缚”情境。例如，上司告诉下属“自主行动！”，但不给下属任何权限。这样的高级经理人往往认为下属是软弱无助的，好为经常干涉下属的工作找理由。他们也许会说下属“紧张不安”或者“其实不适合干这种工作”，从来没想过
真相到底如何。还有更过分的，为了考验下属，巩固自己的控制地位，故意鼓励下属表达大胆的观点，然后毫不留情地加以攻击，指责下属不忠诚、不服从。
家庭中的不良互动
组织中的双重束缚
……
第2篇 克服变革阻力