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作者简介

在《金融时报》、《资本》、《经济周刊》和《经济学人》评选出来的世界上管理界最重要的思想家当中，曼弗雷德·凯茨·德弗里斯就是其中之一。他不仅是领导才能培训方面的临床教授，还是欧洲工商管理学院的劳尔·德·维特里·德沃克特领导培训机构的主席，并身兼欧洲工商管理学院的全球领导者培训中心主任一职。 曼弗雷德是21本著作的作者、共同作者或编辑，他的书和文章已经被翻译成20多种语言。他是美国、加拿大、欧洲、非洲和亚洲各大企业在组织设计／转变和战略性人力资源管理方面的顾问，而且作为一个教育家和顾问，他已经在40多个国家工作过。在闲暇时间里，你能够在非洲中部的雨林或稀树大草原上、西伯利亚针叶林地带、帕米尔高山上、阿纳姆地或者北极圈里面找到他。

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内容介绍

当今成功的领导行为完全在于人的行为。也就是说，成功的领导行为完全在于理解人与组织的行为模式、建立和发展关系，培养奉献精神，以及调整自己，以富有创造性的激励方式进行领导。所以请你立刻放下手头的工作，问问自己在成为更为高效的领导者方面，正在做出哪些努力。 做个测验一用“是”或“否”回答下列问题： ◎你是否一有可能就为自己制定目标？ ◎你是否能够用清楚简洁的语言向别人解释复杂的问题？ ◎你是否有一种“大局观”也就是说，你是否不仅能看到树木，也能看到森林？ ◎看到自己培训的人做得很成功，你是否会感到自豪？ ◎你是否觉得自己已经让团队中每一个人的能力都发挥到了极致？ 你是否认为人们在与你一起工作的时候，会格外努力？ 你是否会让别人产生信任感？ 你是否会自我批判自己的表现？ 如果你对这些问题的回答是“是”，那么你很有可能是一个高效的全球领导者。如果你的回答是“否”，那么请继续读下去。

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精彩书评

    曼弗雷德·凯茨·德弗里斯深刻地揭示了领导行为的奥秘。《领导的奥秘》揭开了无意识的面纱，引领我们每一个人进入自己的“内心世界舞台”，并指出了组织更新过程中所涉及的人的因素，正因为如此，本书成为了一本领导行为入门必读读物，告诉人们如何聪明地导入一个需要达观、魅力和人性的新时代。
　　——迈克尔·尤西姆宾夕法尼亚大学管理学教授，沃顿商学院领导行为与变化中心负责人

  在本书中，凯茨·德弗里斯教授在领导行为的研究方面成功地完成了一个不同凡响的壮举，让读者参与到了一种让其受益匪浅的内省当中，同时也向读者们揭示了高效领导者的情感与思维过程。书中他运用了自己的诙谐与幽默、各时代的智慧，以及很多与管理理论当中所包含的陷阱和谬误有关的例子。总之，品读《领导的奥秘》会让你感到兴味盎然。
　　——亚伯拉罕·扎莱兹尼克哈佛商学院，松下幸之助领导学荣誉教授

  读过本书之后，所有的高级行政人员都会说这是一本极富启发性的书，因为书中作者将自我欺骗层层剥开，揭示了我们在童年早期就基本成型了的隐性个性是如何影响了我们领导与管理别人的方式。
　　——卡罗尔·肯尼迪《领导者》（Director）杂志

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精彩书摘

前提1：感知不是现实 临床范式的第一个前提是，你所看到的不一定就是你所得到的。我们周围的世界要比表面上看起来的复杂得多。很多事情的发生都是在能动意识之外的，因为我们对自己的感知过程并不能完全控制。在我们看待事物的过程当中，某些潜意识的认知规律也在发挥作用，而这些规律决定了我们能看到什么，因此常常会导致我们对自己实际看到的事物得出错误的结论。有些感知是我们自己想象出来的，如果陷入这种怪圈，我们就无法正确地感知事物。而我们在这里所谈的，只不过是认知扭曲。如果再将情感扭曲考虑进去，这两种扭曲结合到一起，几乎就能否定“理性决策”这个短语，将直觉推上最重要的位置。 我们已经习惯性地用两极化的方法：不是／就是来看待问题，因此模棱两可的情况就会让我们感到非常困惑。但模棱两可却能给我们提供很好的指导，教导我们突破自己传统的看待事物的方法，这能够让我们在组织生活中受益匪浅。效率最高的领导者都是那些能够对复杂的形势进行重构（reframing）的领导者。通过改变自己感知（perceiVe）问题的方法，他们改变了自己所看到的事物。 为什么重构如此重要？世界上共有三种领导者：循规蹈矩的领导者、制定规矩的领导者和打破规矩的领导者。而在工作场所能够取得不凡成绩的，只有最后一种领导者：那些能够走出现存的条条框框，对出现的任何问题进行重构的人。维珍集团的创始人理查德·布兰森就属于第三种领导者。作为一个重构的大师，他在了解诸如顾客不满的情况以及将这些情况转化成积极的因素方面效率极高。布兰森在航空业和娱乐业都有类似经历，当然还有很多其他的领域。像他这样的重构大师总是会问这样一些问题：“如果……会怎么样呢？下一步该怎么做？”他们知道如何玩竞技性的柔道术，而且会非常享受比赛的过程。反过来，也就是那些循规蹈矩的领导者只会从场外冷眼旁观，只有当机会出现在自己的竞争者面前的时候，他们才看得见。 重构有时会产生一些非常出乎意料的结果。例如，某个行政人员有个非常令人不快、有时还满口脏话的上司，让她感到很恼火。熬过了郁闷的几年之后，她觉得自己已经受够了。虽然她很喜欢自己所在的这个组织，但她不愿意为一个自己既不喜欢又不敬重的人放弃自己的生活。那天晚上她回了家，告诉丈夫自己想再找份工作。丈夫却劝她先按兵不动，说新工作可能需要全家搬到另外一个城市。他还提醒她，说自己的工作既令他满意，同时报酬也颇丰，孩子们也喜欢这里的学校。 虽然自己的丈夫有各种各样的顾虑，这个行政人员还是去拜访了一个猎头，看看还有没有别的工作机会。在她跟猎头谈的时候，她突然灵光一闪，意识到自己可以用一种能让大家都开心的解决方法来重构自己的困境。她立刻改变了主意，不再强调自己的优点，反而开始一再强调自己上司的各种优点和美德。她称赞了自己上司的能力；详细地阐述了他在管理整个部门方面所展露的才华；她还谈到了他是一个多么棒的领导者。猎头为她的描绘所吸引，联系了她的上司并为他提供了去另外一家公司工作的机会，她的上司接受了。上司走了之后，这个行政人员获得了提升的机会。通过成功地重构自己的问题，她不仅摆脱了令人不快的上司，还得到了上司的职位。显然，她将自己左右两边的大脑都充分地加以了利用。 不幸的是，我们中的很多人都曾经受到过某些重要人物的警告，告诉我们打破条条框框是非常危险的，而我们给予了这些警告过多的重视。结果，我们很少敢于去摆脱老套的思维模式。如果我们是听着这些警告长大的，也就是说如果我们的创造性思维被扼杀了，我们创造的火花被扑灭了，此时我们就会开始将革新看作是违规，而最终我们自己也会滔滔不绝地给别人以同样的警告。更糟的是，即使我们有时候希望看到一个不同的结果，我们也仍然会坚持这个警告。换句话说，我们努力想要改变，却什么也改变不了。高效领导行为的挑战，就在于摆脱老套的思维模式。 前提2：非理性以理性为基础 我们刚才已经看到了，临床范式的第一个前提是你所看到的不一定是你所得到的。第二个前提是，所有的人类行为，不管看上去多么不理性，都有一个理性的依据。把这两个前提结合到一起，其结果就是，一切的人类行为都有理性的依据，包括我们每个人所特有的个人在认知和情感上的感知扭曲。 弄清这个理性依据，能够帮助我们了解所有模式的行为，甚至是那些看起来不理性的行为。如果我们无法理解自己或他人的某种特定行为方式，那么首先我们可以努力去找到它的起源。在我们收集到了足够的背景信息和前后关系信息之后，即使最难以理解的行为都会变得合情合理了。我是最极端的理性主义者，我相信我们每一个人所做的（或所想的、所说的）任何事情的背后，都有理性的依据。不过，要找到这个理性依据往往是很不容易的。在企业生活中，你必须做一个机构侦探，弄清这个经理的离奇行为或者那个经理傲慢背后的原因。但是有了敏锐的洞察力和适当的毅力，任何有一定情感智力的人都能完成这个解构的过程。一般来讲，非理性行为与移情反应（transferentialreactions，指混淆了时间和地点的反映）有关，我会在第四章更详细地阐述这种关系。举个例子：某个CEO临时得到通知，让他做一件非常困难的事情：与一个行政人员面谈，告诉她在完成某个项目的过程中，她的表现非常不好。这个时候，这个CEO可能会十分的犹豫不决，因为在他小的时候，每次与母亲对抗，他都要面临非常不快的后果。 移情反应是无意识动机的一种表现形式，暂时说这一句就足够了。我们的很多愿望、幻想和恐惧都是无意识的。不过，即使隐藏在表面之下，这些情感也能给我们以动力。确实，我们很多行为的催化剂都隐藏在意识之下。绝大多数人都不愿意听到这种话，因为他们认为屈从于无意识是软弱的表现。这种反应是完全可以理解的。任由我们个性当中自己根本没有意识到的部分支配，这实在令人感到害怕。不过不管你喜不喜欢，我们所有的人都有“盲点”，而我们面临的挑战就是把这些盲点弄清楚。 关于无意识作用的重要性，诗人、小说家和哲学家写了大量的作品。不过，第一个围绕无意识这个概念建立了系统的心理理论的人，是西格蒙德·弗洛伊德。他指出，无意识的幻想（也就是那些掺杂了感情的形象）在人类的行为中扮演着主要的角色。根据他的理论，有意识的动机引导着我们有意识的选择行为，而无意识的动机引导着我们长期的行为模式。因此，我们很多关于人和事的联想都是在我们的意识之外发生的。 甚至我们性格的各个方面，都能够在我们的意识之外存在，不管是好还是不好的方面。因为我们每个人都具备了一种自卫体系，它控制着我们的冲动思维和想法，所以我们可能无法认识到自己真正的性格。例如，即使我们自以为已经将自己熊熊燃烧的怒火抛在了身后，我们却可能意识不到，自己像例行公事一般做的事情可能会激怒别人。如果我们在这方面无知到了极点，精神病学家就会说我们有“性格障碍”（CharacterDisorder）。有人可能会说，性格障碍是一个连你自己都不知道自己有的秘密。它是在意识之外发挥着作用的。 性格是记忆的一种形式，是一个人内心世界的结晶，是他／她个性中中心问题的完形。与健康的人一样，有性格障碍的人也能够反映出他／她所听到的、看到的、成为的和所做的一切。虽然每一个人在性格和性格障碍方面都有独一无二的特点，但是相似之处也是存在的。障碍中的相似性在精神病学家的指南书《精神疾病诊断与统计手册》（TheDiagnosticandStatisticalManualofMentalDisorders，DSM-IV-Tr）中有记载；这本手册由美国精神病学会发行，书中还列出了10种性格类型。其他一些专家的研究更加深入，还列出了这10种之外的其他类型。人们将这些分类用于评估、诊断以及给别人提出应对人生变迁的建议。我们来看看他们命名一致的几种类型，这些类型的人在我们的工作场所中都是可以找到的。

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前言 第一章破译人类奥秘：运用临床范式这面多棱镜 第一节介绍重要问题 第二节临床范式的中心性 第二章工作世界中的情感智力 第一节智力的多面属性 第二节情感智力详述 第三节培养情感智力的微技能 第四节过分的情绪：控制感情极端 第五节核心冲突关系主题 第六节加深我们对自己内心世界的了解 第七节逃离心理牢笼 第三章贻贝综合症 第一节贻贝综合症对企业造成的后果 第二节变化中的组织模式 第三节持久的企业 第四章领导行为中的失败因素 第一节行政人员的行为：误区与现实 第二节理性与非理性行为 第三节领导行为的功能障碍模式 第四节移情陷阱 第五节自恋的影响 第五章呆伯特现象 第一节心死 第二节让“死气沉沉”的领导者复活 第三节完整的生活策略与延迟的生活策略 第四节成功与近乎成功的悲剧 第五节恢复活力的概括性药方 第六章高层的腐朽 第一节神经模式与组织 第二节戏剧型人格／组织 第三节多疑型人格／组织 第四节冷漠型人格／组织 第五节抑郁型人格／组织 第六节强迫型人格／组织 第七节组织恶性循环 第七章完成个人与组织改变 第一节改变的过程 第二节个人改变的动力学 第三节组织改变的动力学 第四节为实施改变而制定领导策略 第八章高效领导行为的特征 第一节领导模型 第九章全球背景下的领导行为 第一节文化的车轮 第二节识别全球性领导能力 第三节发展全球性领导行为 第十章领导者所扮演的角色 第一节领导行为与管理行为 第二节领导者的双重角色 第十一章继任的动力学 第一节人到中年的困境 第二节 CEO的生命周期 第三节后辈嫉妒症 第十二章培养领导能力 第一节人选问题 第二节发展性的任务 第三节 “数字时代”的领导能力 第十三章最佳供职单位：真实且赋予人生气的组织 第一节最佳供职单位 第二节 “健康”的人 第三节 “真实且赋予人生气”的组织的特征 第四节性别问题 第十四章最后的几点想法 第一节傻子：必不可少的讲真话的人 第二节关于领导行为的最后几点想法 关于作者 相关阅读书目建议

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