芭芭拉·A·布贾克·科尔韦特（Barbara A.Budjac Corvette）  教授冲突、谈判、人力资源管理、战略性领导力、组织变革、高管人员技能开发、心理学以及法律等方面的课程。组织了谈判方面的专业培训班并授课。曾任教于华盛顿特区的乔治·华盛顿大学、弗吉尼亚州的阿沃雷特大学、北卡罗来纳州的圣奥斯汀大学、堪萨斯州的西南大学等学校。目前在国防大学的军事工业学院担任行为科学方面的教授。在加利福尼亚州的菲尔丁学院获得人力发展专业的硕士和博士学位，在华盛顿特区的乔治·华盛顿大学获得法学博士和工商管理硕士学位。是一位专门从事冲突解决和组织问题研究并得到认证的临床社会学家。凭借自己在法律领域以及在高管职位上的职业经历，在冲突解决和谈判方面积累了丰富的经验。
　　译者简介：
　　刘昕，中国首位劳动经济学博士。现任中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所所长、教授、博士生导师，中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任。国家人事部经济技术职称考试人力资源管理专业专家组成员．美国全面报酬学会IMHR项目认证专家。1 987-1 997年就读于中国人民大学劳动人事学院。1 998-1 999年留学比利时，后赴哈佛大学、宾夕法尼亚大学进行学术访问。主讲人力资源管理经济学、人力资源管理、薪酬管理等课程．主持30多家各类企事业单位的人力资源管理咨询工作，担任多家企业的人力资源顾问。在《光明日报》、《中外管理》等各类报纸杂志发表论文近百篇，出版《人事管理经济学》、《人力资源管理》等各类著作十余部。

　　与其他同类著作相比，《谈判与冲突管理》在许多方面都是独树一帜的。不仅强调了在谈判过程中隐含的心理学因素和社会学因素，而且强调了谈判者个人方面的因素。书中包含的信息量非常大，所提供的解释也非常充分。其他一些涉及谈判主题的著作往往只是就谈判的概念和规则进行讨论，而《谈判与冲突管理》在对谈判机制本身进行讨论的同时，努力探究导致谈判的原因（即冲突）以及谈判所要达成的终极目标（即说服）。深入探讨了如何将与谈判有关的一些概念运用到实践当中。作者精心设计了大量的练习、评估工具、案例，使读者有机会开发、练习和完善自己独特的谈判技能。《谈判与冲突管理》既适用于冲突和谈判方面的课堂教学，也适用于对专业人士和高层管理者的培训。

　　通常情况下，在一次谈判中可能会同时使用四种不同的谈判风格。在包含很多议题的比较复杂的事务上，你会在某些具体的问题上采取妥协的态度，同时，你义会将合作作为你的主要谈判风格，以满足双方的主要或全部需要或愿望。也许在谈判中还存在一些对于整体目标不是太重要但非常棘手的问题，对这些问题进行谈判是非常困难的，这时你就会采取回避的方式。但是，只有在很少的情况下，竞争风格才可能是最好的选择。在大多数情况下，协作型谈判风格都是最为有效的选择。在下一节中，我们将运用权变理论来帮助你选择恰当的谈判风格。
　　当你情绪激动时，当导致冲突的问题并不重要时，或者相对于与对方进行谈判可能带来的成本而言，谈判可能取得的收益价值相对较低时，回避就是最有效的选择。比如，当你的老板已经明确告诉你，你再多说一个字就开除你时，回避可能就是你的最佳选择！当然，仅从定义上就能够看出来，回避这种做法存在的主要问题在于，它不会导致任何解决方案或者一致意见的产生。
　　在紧急情况下，特别是当你具备某种特殊的专业经验，能够帮助他人免遭伤害时，竞争型谈判风格可能就是合适的选择。此外，当谈判双方之间不存在任何关系，而且你也知道另外一方很明显是在与你竞争时，这种谈判风格可能也是比较适合的。这方面的一个例子就是买汽车时的情况。在有些时候，竞争型谈判风格不仅是预料之中的，而且也是唯一现实的选择。
　　在有些情况下，调和型或妥协型风格也是最佳的选择。如果没有更好的选择，而不谈判也不好时，妥协型谈判风格就是最合适的。此外，当谈判双方之间的关系比要谈判的事情本身更为重要时，这种风格也同样合适。如前所述，将妥协的立场作为次优的最后选择也是一种非常实际的做法。
　　儿乎在任何情况下，合作型谈判风格都是一种最有效的选择。但是合作型谈判达成的困难也很大，因为为它要求具有最强的创造力和付出最大的努力。此外，对有些人来说，他们会觉得这种风格与他们的个人特点不相符。
　　你对待冲突的看法和你的个性都会深深地影响你的谈判风格。比如，如果你把谈判视为冲突，义把冲突看成是一种消极的事情，同时，你在竞争性的A型人格上得分又相对较高，那么，你也许会在无意识中采用竞争型或回避型谈判风格。
　　当你完成了练习4．2中的评估量表后，你可能会发现自己的谈判风格会因面对不同的人或不同的情境而有所不同，这也可能是你的人格倾向、习惯或有意识选择的结果。下面我们就来讨论如何选择与你的人格和气质一致的、有意识的、有效的谈判风格。
　　权变理论（contingency theory）是一个可以在各种文献中都能够查阅到的词汇，它主要强调了影响一个组织的结构和管理的各种情境因素。而对于分析谈判风格和谈判战略，权变理论也同样是非常有用的。正如在组织管理中，谈判也涉及各种各样的因素——背景性的、环境性的、事实性的和人际性的。而合适的谈判战略、谈判风格和谈判策略都要因所有这些因素而定。
　　与权变理论的内容相一致的是预见变革和适应变革的思想。在谈判中情况也是如此。尽管需要提前做好计划，但是保持灵活性以及懂得如何针对未预料到的因素作出反应也同样非常关键。对于那些有感知偏好的人来说，他们对灵活性会感觉很自然，而对那些具有判断偏好的人来说，则可能会比较抗拒灵活性。在下面的小节中，我们将对关于谈判的权变分析作一个总结。
　　要想选择合适的谈判风格，就需要了解和开发自我，同时还需要对特定的人和情境作出恰当的评价。你可以通过下面的两个场景来练习如何对谈判风格选择的合适与否进行评价。
　　想象一个某人以一种竞争的方式与你进行交往的场合。试着推想一下事情的进展过程、双方之间的对话和各自的情绪。竞争型谈判风格适合这种环境吗？发生了什么事？双方找到共同点了吗？有没有发现其他的议题呢？你给了对方想要的东西吗？这种风格在解决某种问题上有效吗？它对双方之间的关系有什么影响？
　　请再想象另外一个你以一种竞争性的方式和他人交往的场合。依然试着推想一下事情的整个发展过程。事态是如何发展的？你的谈判风格合适吗？你得到了你想要的东西吗？回过头来看，有没有另一种谈判风格更适合这种场景？合作型谈判风格在多数情况下都是最好的选择，尤其是从长期来看，再次指出这种观点确实是有价值的。有利于形成合作型谈判风格的个性特征包括：高情绪稳定性；高社会权力需要；高内控点；情感偏好，以及富有创造力。而培养任何行为特征都是有可能的，其中包括培养情绪稳定性和创造力。
　　那些具备直觉偏好、在学习风格方面属于善于吸收型和善于想象型的人，更容易培养和强化自己的创造力。在增强自己的创造力方面，你能做的事情之一就是去破译创造力的密码或者培养自己的创造力。你还可以通过每天挑战自己的一些假设来培养自己的创造力。试试从过去的一些地方和已经发生过的一些事情上去找出不同的意义。当你重温你过去的一些人际交往和参与过的谈判时，请考虑一下你本来可以有怎样不同的做法。请评估你的整个行为过程的有效性。请一定保持一种开放的心态和乐观主义的精神。
　　最佳谈判战略是由谈判各方独特的人格、人际交往风格、性格、对他人的风格和性格的感知、对导致冲突的事情本身的知觉、文化、价值观、需要、目标、权力、时间约束、专业经验以及对谈判的准备工作等所有这些因素之间的动态作用决定的。前两项因素我们已经在本章和前两章谈过了，其余各项因素将会在以后的各章加以介绍。你个人的人格特征会渗透到其中的每一项因素中。你对自己的认知有助于你培养合适的谈判风格，也有助于你运用自己的自然谈判风格来达到最佳的谈判状态。丰富的创造力总是会帮助你找到令双方都满意的解决方案。

第1章 谈判的定义及其构成
所有的人际互动都是谈判
谈判的个人化本质
并非所有的事情都可以谈判
影响谈判绩效的有意和无意决定因素
你不知道的事情会伤到你
谈判的构成
如何培养有效的个人谈判力
制定有效的个人谈判战略的总体步骤
开始学习谈判

第2章 人格
为什么了解自己的人格如此重要
人格的定义：尚未达成共识
影响谈判方法和谈判性格的人格因素
学习理论与自我评估

第3章 冲突
要事当先
冲突：它是什么？它在哪儿发生
个人应对谈判和冲突的方法
关于态度的另一个练习
关键词：态度、观点、方法和风格
与冲突有关的社会学思想流派
建设性冲突和破坏性冲突
冲突、混沌和复杂性理论
冲突诊断的系统方法
冲突诊断举例
在简单和复杂情境中的系统思维
通过谈判管理、运用和解决冲突
完成冲突应对方法评估并制定计划
练习

第4章 谈判风格
评估自然谈判风格和习惯性谈判风格
四种主要的谈判风格
分配型和整合型
评估结果分析
选择合适的风格
学习创造力
人格、利益、目标、情境和其他因素问的动态相互作用

第5章 几种主要的谈判性格
人格的分类
四种主要的偏好
感知他人
行为预期
四种主要的谈判性格
人格的其他相关方面
评估你的主要谈判性格

第6章 谈判中的沟通
沟通过程
谈判中有效倾听的原则
谈判中有效讲话的原则
过滤信息
培养信息过滤技能的实例
当谈判中出现冲突时
观察
身体语言
电子沟通

第7章 文化差异与性别差异
文化是什么
国家文化的划分方法
文化维度与人格之间的关系
文化差异及其对谈判的影响
关注谈判中的性别差异

第8章 利益与谈判目标
谈判目标的类型
对目标进行评估和排序
目标的改变
目标和你的谈判战略
制定你的GRIP目标

第9章 谈判中的知觉
每个人看到的事情都不会是一样的
知觉的复杂性
人格差异和文化期望对知觉的影响
归因理论
知觉在态度形成中的作用
归因在谈判中的表现
自我服务偏差
超我、自我和本我
在谈判中承认知觉差异
知觉在目标和决策中的作用

第10章 谈判中的权力效应
权力的类型
真实性权力和知觉性权力
找出可使用的权力
权力的使用方式
心理博弈

第11章 坚持己见
坚持己见程度评估
消极、攻击与坚持己见的定义
消极攻击行为及其对谈判的影响
敌意攻击行为及其对谈判的影响
消极攻击行为和敌意攻击行为产生的原因
愤怒的作用机理
恐惧
自尊
管理愤怒情绪的工具
坚持己见行为及其对你和谈判的影响

第12章 劝说的原则
社会判断理论
承诺、不承诺、接受、拒绝的区域
认知失调
消极偏见
准备好劝说的论据
设法达到ACES标准
跨过CREEK
什么时候很难劝说别人
外交手腕
角色扮演练习和问题

第13章 谈判规则及其常见错误
谈判规则
常见的谈判错误
经常会提出的问题

第14章 谈判过程及其准备阶段
谈判术语
谈判的五个阶段
对谈判前准备工作的评估

第15章 各种谈判风格、战略及技巧
谈判的五个阶段
导入阶段
启动阶段的策略
激烈阶段的策略
结束阶段的策略
以代理人的身份谈判
关于欺骗性策略、差异性风格与道德规范

第16章 团队谈判
团队谈判的特殊复杂性
团队动力学
红脸／白脸
互补性选择
利益最大化和损害最小化

第17章 领导力与公共关系中的谈判
什么是领导力
领导者是怎样产生的
领导需要哪些技巧
影响领导行为的人格特征有哪些
引领公共关系的大众传播中的几个重要观点

第18章 第三方干预
劝解
调解
仲裁
诉讼
劳资关系谈判
成功运用干预策略的前提条件
实施有效干预的必备技巧

第19章 运用个人的谈判力
制定个性化的谈判策略
小测验
谈判的个性本质
人格、性格与风格和策略的匹配
预测行为
有问题的对方
竞争性体系中的谈判
回避性体系中的谈判
小型谈判练习
练习
持续进步的建议

第20章 谈判后的评估
评估工具
评估你个人的突出进步
附录A人格和行为评估方面的资源
测试的类型
已出版的测试
未出版的测试
网上参考来源
附录B谈判案例
第一部分：案例
第二部分：某些特定章节的补充案例讨论题
参考文献
精选书目
词汇表