成长的过程
作者：张峥
2001年1月3日，是我离开硅谷，告别工作了五年多的惠普中央研究院，正式到微软亚洲研究院报到的日子。仔细算起来，我小女儿那时候还不满4个月。同年11月，我们一家4口在北京团聚。我还清楚地记得小家伙那一天的样子，包在奶奶给的一身白色羽绒服里像个小企鹅，走路摇摇晃晃，眼睛东看西瞧，咿咿呀呀地什么都不会说，又什么都想说。
从阳光灿烂空气清爽的硅谷换到北京，需要的调整和磨合还是挺多的。一个月间，两个小家伙分别病倒。之后的大约一年间，也是狠狠地吃了不少苦头。弹指一挥间，6年半的时间一晃就过去了。上个周末和小众菜园的江铸久、芮乃伟夫妇以及其他几个好友在后海游玩，两个小家伙一路唧唧喳喳，俨然已经是十足的小北京人。
在我每天的生活里，还有一对更小的孩子。“她”也是十月怀胎之后瓜熟蒂落，也是蹒跚学步，也曾经吃了不少苦头，也是在今天可以“唧唧喳喳”地搞得满世界的响动。这个“她”，就是微软亚洲研究院在三年多前成立的系统研究组。所谓“十月怀胎”，是因为这个组的酝酿和孵化，是在我落户研究院的另外一个研究组时，用本职工作之外的时间运作，随后在沈向洋院长的大力支持下新成立的。这个组成长到今天，历任领导都帮着遮风挡雨，功劳巨大。这些老板，包括洪小文院长和已经返回硅谷研究院的Kurt Akeley博士，在以前、今天和以后，都是我生命中最重要的良师益友。
所谓“蹒跚学步”，所谓“吃苦头”，我想不必多谈。这个研究队伍的发展历史，和一个从零开始的start up没什么两样，该摔跤的地方就该摔，爬起来接着走就是。只要大环境好，罗盘不出问题，就不但能避免Start down，还可以搞出不少响动。类似的经验研究院里很多。至于我们取得的成绩，可以观察我们从在学术界不声不响，到发表在一流的Workshop（研讨会），再进一步打入一流的会议，进而和有着深厚积累的其他研究院并驾齐驱，并在某些方向成为领军团队的轨迹；也可以观察我们的研究结果从渗透到一些边缘产品线，到最终承担对公司至关重要的大型后台系统的架构设计和实现的路程。
这个“她”，不是一个“孩子”，而是很多“孩子”，是一个团队。说是“孩子”，听上去有些故作矫情。但实际上，做一个合格的研究人员，需要有成人的开拓力和吃苦精神，但光有这些是远远不够的——一定要有孩子般的好奇心才可以走得远。我们能有今天的成果，我每天快乐工作的原因之一，是因为有这么一群我视为兄弟和朋友、心态年轻的优秀团队。而在这背后，是微软研究院坚持只招最好的人才的方针。微软研究院已经十岁了，以后走再远的路，这个方针是不能也不会变的。
说起人才，有中国是个“人才海洋”这么一说。但实际上，我觉得正确的说法是有“海洋”乃有“人才”。真正的原创，总是在那条长尾曲线的龙头部分发生，而那个龙头，占整体的比例可能非常小。所谓“抽屉原理”，是一个理论上的常识：如果有N个抽屉，放N+1个球，至少有一个抽屉里面有两只球。假如那个抽屉就是某个研究领域，“落”在那个抽屉里的球就是该领域适合的顶尖技术人才。那么一共有多少“球”，在统计上决定了在那个抽屉里的“球”的多寡：是一个还是十个、百个，最后的效果会差得非常远，这是因为成功的另外一个因素是“球”和“球”的碰撞，是人才之间的相互砥砺和激发。所以中国作为一个大国，有其人才挖掘的自然优势。抽屉的好坏，换言之，研究环境的良好与否，又决定了这些“球”是否愿意在这个柜子里发展，还是跳槽到其他“柜子”相应的抽屉里。研究院的历任老板所花的最大的心血，就是在打造这么一个好“柜子”。
发明和创造，无论是知识和技术，从本质上说都是一个快乐而永无尽头的探险。所以一个好柜子，更像一条船，既要坚固，也要灵活。要解决的挑战，能够发掘的机遇，太多了。最后需要的不是一艘船，而是一个船队。这个船队永远会包括我们的竞争对手，一船独大在任何领域都是将来灾难的预兆。这决定了微软亚洲研究院这艘船也必然是开放的。我记得沈院长说过一句话，那就是如果从50年的尺度来衡量我们的成功，不是看多少文章，也不是看有多少技术转化，而是看从我们这里走出去的几千个实习生在社会上的贡献。我想补充的是，这贡献同时也包括我们对中国和亚洲区其他大学、研究所的同仁们通过合作和竞争达到双赢，因为研究没有国界，这里才是亚洲研究院和它的人才的生态环境。
在我和媒体不多的接触中，经常会被问到我们从事什么样的研究，需要什么样的人才。其实这两个问题都不好回答。我在亚洲研究院负责的系统和网络方向，除了系统研究组之外，还包括网络和无线组。概括系统组的工作，一个比较合适的比喻是盖一幢大楼，我们负责设计蓝图，然后从砌砖瓦开始一直到搭建出毛坯房。住户每天接触的环境是精装和家具，那些，属于其他研究组做的工作。住户是看不见我们的工作的。但如果我们做得不好，不但不合理的布局会对以后每天的生活带来不便，而且来一个小地震也许楼就会倒。同样地，对网络组来说，那就是打造公路。所以，我们处在一条看不见的战线上，每天需要钻研和建设的，是至关重要的基础设施。从大家每天都用的桌面操作系统到“云端计算”提供的搜索、网络邮件和游戏，从日益重要的衔接这两者的端对端（P2P）技术，到处都有系统和网络研究人员的贡献。如果我们的工作做得好，我们的贡献就会无处不在，又恰恰应该是无处可见。
在中国传统的重理轻工的教育结构下，从事系统研究的人才不是很多。即使在国际上，根据我的了解，比如做操作系统（我们研究问题的一个子集），打得响过得硬的大腕级人物里华人相当少。系统研究要做得好，既要思路清晰，又要有很强的动手能力，而且还要有一定的审美品位——这里有句行话，一个好的系统是“简单，但不能再简”。这种审美品位和取向，和当代艺术在上世纪中后叶简约派的音乐、建筑和视觉艺术，和中国的传统书法和20世纪90年代的新文人画，有着相当微妙的关系，虽然无法直接借鉴。
去年年底开年终总结会议的时候，我给同事们讲了一个互联网如何将孤独无援的面盲病患者团聚成面盲族，浮出水面，从而自救并且互救的故事。后来我把这个故事写了下来。在我产量稀疏质量松垮的中文写作中，关于平日工作的文字非常少。之所以写下来，是因为我觉得我们每日的工作，除了支持家庭，除了研究本身的快感之外，还有更长远和深刻的召唤。如果能从幕后走到台前，直接把我们的工作交到用户手中，自然好。但更多的时候，我们的位置在幕后，而且应该在幕后。一个生命再普通，都是顽强的；很多生命凝聚在一起，孕育着无穷的创造力。我们不见得要创造奇迹，但一定要为创造奇迹提供基础。互联网还年轻，亚洲研究院更年轻。带着成熟而年轻的心态，我们和诸位一起跨过十周年。
我是怎么进入微软的
作者：田江森
很多事情只有当你回顾的时候，才会觉得别有滋味。就像当我被问起你是怎么进入微软的时候，我才会幡然感觉到其实与微软结缘真的是一段颇有意思的经历，曾经怀疑过自己，也曾经战胜了自己，但是，最重要的是在这个过程中我认清了自己想要是的什么。
在2002年互联网行业不景气的时候，我所在的bSQUARE公司把我们一大群人请回了家，一时间我成了一名待业在家的年轻父亲。失业并不意味着失败，或许是新的契机。我们几个一起出来的同事便一起出谋划策，合计着怎么创办自己的公司，可惜那光景不饶人，怎么也拉不到风险投资，于是，我就在家赋闲了大概一年左右的时间。
由于我有多年的项目管理和人事管理经验，因此在产品视野和管理能力上比较突出，但是由于长期没有直接参与研发，所以不得不承认技术能力比较薄弱，而我的理想就是把实实在在的东西做出来进入产品，所以当时想如果startup一个小公司或许能更好地实现自己的价值，因此去大公司并没有成为我当时的首选。迫于种种压力，我就又开始找起了工作。
我以前的老东家是微软的合作伙伴，而我做的项目也基本与微软有合作，所以我对微软的一整套体系，包括企业文化、开发流程、项目管理等都比较熟悉。而且，在雷德蒙镇，IT行业内能够像微软这样的公司少之甚少，否则只能选择举家迁往其他城市。我个人天性中就比较喜欢去尝试新的挑战，所以从职业发展的经历来看，我一般3-5年会去尝试一个新的领域和角色。但是我并没有把简历投给我之前合作过的微软部门，因为我个人还是想寻求一些变化的。于是，大概在差不多的时间里，我先后申请了三个微软部门的工作，经历了一场被近30位面试官拷问的拉锯战，有惊喜也有意外。
第一次面试我的是微软E-home Entertainment部门，从早到晚面了一天，前后共七个人。我在以前的公司是做Mobile Device的，而Entertainment和Mobile Device比较相似，所以在与这个部门的面试官交流的时候比较自如，基本上谈得很顺利，也不免增添了很多的自信心。
第二个面试我的是Office组下面的Green House产品部门，之所以投简历给这个组，主要是因为当时有个Information Bridge这样一个项目，我觉得那个蛮有趣的。我记得那天面试我的第一个考官是一个部门经理, 当主要问题都聊得差不多之后，他突然杀出了一道逻辑题，当时就被他给问倒了：4个人在晚上过一座小桥，过桥时必须要用到手电筒，只有一枚手电筒，每次最多只可以有两人通过（人多了桥支撑不住就塌了），4个人的过桥速度分别为1分钟、2分钟、5分钟、10分钟，试问最少需要多长时间4人才可以全部通过小桥？ 我当时想这完全是一个考查优化的问题，其实方法都应该是相通的，可是算来算去，都比标准时间要多一分钟。看我左右为难的样子，这位考官问我需不需要提示，我当时毫不犹豫地说不要不要，于是又埋头做了五分钟，结果还是没做出来，当时就开始心急了，怀疑起自己的智商。后来这位面试官做点评时说，其实你解题的思路都很好，可惜你没有理解清楚我给你的问题，最关键的是你没有问我手电筒能照多远？如果我用手电筒放在桥的中间，朝左朝右各能照到河的一半，就不需要来回走了。最后，他向我重申了一点：厘清问题的细节，对一个项目经理是非常重要的素质。离开他的办公室之后，我不由地为那天里接下来的面试忧心起来，因为在微软公司的面试流程里，前面的面试评价和问题细节都能被后面的面试官看到的，特别是像他这么一位资深的经理，他的评价势必对其他考官会有些影响。
因此，总体而言，那天的整个面试都感觉到很有挑战，只到了午餐面试环节气氛才稍稍有所缓和。至今印象比较深刻的是，那天一个开发经理面试我，他的第一个要求就是让我和他的角色互换着进行交谈，他来扮演我申请的项目经理的角色，而我则充当开发经理。话音刚落，他就主动来和我交换座位，接着就说让我帮他设计一个Feature, 他不断地追问我非常微小的细节，主要是想考察我站在一个开发人员的立场上如何考虑问题和进行实施，并且从一个项目经理的角度去理解一个开发人员的难度。但是，他问的一些问题其实非常技术，而且问的也相当深入，比如关于网络安全的知识，幸好当时我在这方面比较有经验，也正好问到了我的一个强项，所以整体上回答得还不错，不仅提出了一些问题，而且还提供了几点改进的建议，以至于接下来午餐面试的时候我感觉面试官也开始对我友好起来了。那天一天面试下来，身心感觉疲惫至极。
恰巧那时，微软研究院正在招募一个项目经理，主要歉涸鸢镏泄芯吭旱难芯砍晒纷氖挛瘢乙惶投哉飧龉ぷ鞣浅Ｓ行巳ぃ谑窃谂笥训囊鱿卵讣瓷昵肓苏飧鲋拔唬痪镁徒拥嚼醋员本┖妥懿康募肝还こ塘煊蜃噬钤惫さ牡缁懊媸裕嵌几芯醭隼次叶哉飧鲋拔坏男巳ぃ谑撬蔷桶盐彝萍龈宋⑷硌芯吭耗潜叩囊桓鲎芫鞤ennis Adler。Dennis写信告诉我其他人对我的印象挺好，也想找个时间跟我聊聊，但是他却忙得抽不出时间见我，因为他当时在整理行李准备第三天去印度出差，而第二天又安排了很多的会议。于是，我就给他回了一封信表明如果这次见不到他的话，就无法申请这个职位了，因为这个时候其他部门的Offer已经来了，而且都希望我最快给予答复。他看了我的信之后，于是就建议第二天午餐时间去见他。等到见过Dennis之后，我就非常喜欢这个老板，当时就很乐意能成为他的员工。
于是，我就对Green House部门的HR说明我准备再去试试微软研究院的这个职位，可是她却说我们已经给你Offer了，她不建议我再去尝试其他部门的职位，这样会把他们的计划打乱。当时我也试图通过研究院系统的HR跟Green House的HR进行沟通，看他们是否可以宽限我几天时间，可是结果却适得其反，Green House那边的HR感觉我对他们那边的职位兴趣不大，就明确告诉我如果不再接受的话，就主动撤销这个Offer。面对这个两难的选择，我挣扎了很久，一边是一个垂手可得的Offer，一边是另一个未知的却充满吸引力的Offer。当时，很多朋友包括我妻子都劝我先去Green House，以后若真的想去微软研究院的话，可以通过内部调动的方式过去，也会容易很多。可是，在经历了激烈的思想斗争之后，我还是打算去冒这个险，不仅是因为Dennis是我期待中的比较容易沟通和能理解我的老板，而且还有这个工作的职责和意义。当Dennis得知我拒绝了Green House的offer之后，他就立即给我安排了正式面试，之前电话里的那几次都只是算是非正式的。第二天面试中，微软研究院的几个主要的项目经理我基本都见了一遍，包括凌小宁、Tom Blank, 以及Dennis本人等在内。一连窜面试下来，每一次交流都非常融洽和愉快，一点儿都没有烤猪肉的感觉，面试后的心情也特别好。结束后，我就打电话给Dennis询问结果如何，他说明天我就要去印度了，在我明天十二点去机场之前，你十点钟来找我吧。等到我第二天迫不及待地见到Dennis之后，他笑嘻嘻地告诉我：“如果你愿意，这个工作就是你的了。
我虽然再也记不清书面Offer是什么时候来的了，但是在Dennis向我挥手告别奔向机场之际，丢给我的这个口头Offer在我的记忆里留下了深深的烙印。两天时间里，在主动放弃一个Offer之后（稍后，我也谢绝了E-Home的offer），我又拿到了一个真正想要的Offer。
在微软研究院担任项目经理的两年里，为了协调中国的最新技术向微软产品转化的需要，我几乎一半的工作时间都是在微软亚洲研究院度过的，这也让我对北京研究院的科研环境和人文气息有了一个深切的感受和体味。正是缘于这份熟悉和亲切，两年后我正式加入了微软亚洲研究院，成为技术转化组的工程总监，更近距离地从事着将创新技术转化到现实产品的工作中。
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作为微软的技术智库，当MSRA（微软亚洲研究院）站在十年交替的路口，我们有着共同的疑惑，在过去十年，它积淀下了什么？面向未来十年，它又该做些什么？这些答案都在每一个MSRA人的心中，外化出来则是一种延续且创新的文化，一种持久且富有冲击力的激情。在那里，智慧激荡中砥砺出的是灵感的火花，经验累积中积蓄的是成功的密码。
洪小文院长说，凡是留下的，必有踪迹。如此这般，当我们读着出自写惯了学术论文的MSRA研