门田安弘（Yasuhiro Monden）日本目白大学管理学院院长、教授，筑波大学名誉教授、学术博士（筑波大学），门田经营会计研究所理事长。专业领域：生产管理、管理会计、经营财务论、企业经济学。
　　毕业于日本关西学院大学，神户大学研究生院经营学研究学科。历任日本爱知大学法经学部讲师，大阪府立大学经营学部副教授，筑波大学社会工学系教授（1983～2004年）。其间，历任美国密歇根大学客座研究员，纽约州立大学布法罗分校客座准教授，加利福尼亚州立大学客座教授。曾作为日本国际协力事业团（JICA）的派遣专家在新加坡进行丰田生产方式的技术指导（1987年），在泰国进行战略成本的技术指导（1988年）。注册会计师考试第二届考试委员（2000-2003年），生产与运作管理学会（POMS）理事，美国会计学会管理会计分会理事（1986～1989年）。
　　主要著作
　　Toyota Production System，1st edition，Industrial Engineeringand Management Press，1983.（被授予第27届“日经·经济文化奖”）
　　Toyota Production System，3rd edition，Engineering andManagement Press，1998.
　　《日本管理会计》，能率出版社，1989年。
　　《降低成本系统：目标成本与成本改善》，能率出版社，1996年。
　　《日本的成本管理》，帝国大学出版社，2000年。
　　译者简介
　　王瑞珠河北省乐亭县人，高级工程师。1982年毕业于河北工业大学。1991年至1992年由中国国家教育委员会公派赴日本国立名古屋工业大学做访问学者，研究日本生产管理。现任唐山大自然管理咨询有限公司副总经理。主要著作及论文
　　《新丰田生产方式》，第一版，河北大学出版社，2001年。
　　《新丰田生产方式》，第二版，河北大学出版社，2006年。
　　“永不停步的改善”，载《中国机械工业文摘》，2003年。
　　“大野耐一和他的丰田生产方式”，载《中国机械工业文摘》，2003年。
　　“TPS寻根”，载《企业管理》，2007年。
　　“TPS的新发展”，载《企业管理》，2007年。
　　“TPS的导入”，载《企业管理》，2007年。
　　《全员精益》（待出版）。

　　详细地调查，以及精辟、准确、全面丰富地讲解和论述如此综合性、大规模的丰田生产方式的书籍，除了这次作为中文版出版的门田安弘先生的这本书之外，就别无其他了。在这本书中，不仅介绍了丰田生产方式的概念，而且完整地构筑了它的要素技术的体系，并进行了精辟、详尽的论述……世界上对丰田生产方式抱有兴趣，从事生产管理设计、运作和研究的大多数人，都从门团先生的著作中学到了丰田生产方式方面的知识。我本人作为生产管理方面的研究人员，也多次阅读门田先生的日文著作和英文著作，获得了很多启迪。

　　第Ⅰ部  总体系——丰田生产方式的构思
　　第1章  丰田生产方式的体系
　　§1  本章的目的
　　丰田生产方式，亦称丰田生产体系，或称准时生产方式，由丰田汽车公司开发、推广，1973年石油危机之后被众多的日本企业所采用。该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，从而降低成本，提高效益。
　　正是在低速增长时代，丰田生产方式以独特的方法谋求降低成本，并由此提高了效益。这是一种彻底消除库存浪费和劳动力浪费的方法。称它是一种新的革命性的生产方式，恐怕也不会言过其实。这种生产方式，是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。
　　在本章，我们将讨论一下这种生产方式的基本目的是什么，怎样生产产品，尤其是从什么地方可以看出日本的创新方法。进而，通过阐明它的基本理念和目标如何与实现这些目标所使用的手段、方法相结合，把该生产方式的框架看做一个体系来探讨。
　　§2  生产方式的基本目的
　　（1）最终目的是通过降低成本产生效益
　　丰田生产方式是生产产品的合理方法。这里所说的合理，意味着它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的方法。为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为基本的第一位的目标。降低成本的目标，换句话说，也可以称之为提高生产率的目标。为了实现这个基本目标，应该彻底消除生产中的浪费现象（过剩的库存和过剩的人员等）。
　　这里所说的成本概念是非常广泛的。如果从本质上说，它指的是为了实现利润应从销售额中扣除的过去、现在、将来的所有现金支出。通常所说的“原值”就是成本。所以，丰田生产方式中所说的成本，不仅仅是制造成本，而且还包括销售费用、一般管理费用以及财务费用。
　　（2）消除制造过剩的浪费。降低成本
　　丰田生产方式，主要着眼于消除浪费，降低成本。下面，按图1.1对此加以说明。制造现场中的浪费，第一个层次是过剩的生产能力的存在。例如，
　　①过多的人员。
　　②过剩的设备。
　　③过剩的库存。
　　人员也好，设备也好，材料也好，产品也好，若是超过必要的限度，只能会提高成本。例如，过多的人员，会发生不必要的劳务费；过剩的设备，会发生不必要的折旧费；过剩的库存，会发生不必要的利息支出。
　　进而，由于这些浪费的缘故，会产生第二层次的浪费，特别是在工序中人员过多的情况下，每个生产循环中本来就经常或多或少出现空闲时问（等待时间），而为了避免等待就生产出了多余的产品。这就产生了第二层次的浪费——制造过剩的浪费。在丰田汽车公司，制造过剩的浪费，在几种浪费当中被视为最大的浪费。所谓制造过剩的浪费，就是制造现场的工作进展过度，在本来必须等待的时间里，做了“多余”的工作，结果在生产线后面和中间堆积了多余的库存。
　　这就是第三层次的浪费——过剩库存的浪费。如果发生搬运、重新摆放这些库存的作业（实际上是搬运浪费），制造过剩的浪费就会愈加难以发现。实际上，正是因为存在产品过剩，反过来才需要过多的人员。
　　如果存在过剩库存，就会产生下述第四层次的浪费：
　　①如果库存在现场容纳不下，就要建设仓库。
　　②雇用将库存运到仓库的搬运工（搬运浪费）。
　　③给搬运工每人买一台叉车。
　　④为了防止产品在库房锈蚀和管理库存，就必须增加人员。
　　⑤需要清除锈蚀和修复损伤产品的人员。
　　⑥为了随时掌握多种库存的数量，管理部门需要相当数量的工时。
　　⑦需要使用计算机管理库存的人员。
　　所有这些第一层次、第二层次、第三层次以及第四层次的浪费，都会增加直接材料费、直接劳务费、间接劳务费、折旧费、一般管理费，从而增大成本。
　　于是，削减第一层次浪费的重点——过多的人员是最重要的。因此，首先要解决让作业人员的“等待时间”变得不管是谁都能清楚地看到的问题。如果过多的人员的浪费作为等待的浪费能清楚地显现出来，此后作业的重新分配、减少冗员就成为可能。这就意味着削减劳务费用，进而降低第二层次、第三层次、第四层次的浪费产生的追加成本。
　　正如以上各阶段所看到的那样，抑制制造过剩是极其重要的。因此，全部工序与销售产品的速度同步地制造产品就成了丰田生产方式作为生产管理专门知识的中心课题。这项专门知识就是丰田生产方式的结构。
　　（3）数量管理、质量保证和尊重人性
　　虽然降低成本是丰田生产方式的重要基本目标，但是为了实现这个基本目标，还必须同时实现其次要目标。所说的次要目标是如下三个：
　　①能够适应数量、种类两方面每天及每月需求变化的数量管理。
　　②各工序只向后工序供应合格品的质量保证。
　　③为了实现降低成本的目标，在利用人力资源的范围内，必须同时重视对人性的尊重。
　　这里应该强调的一点是，这三个次要目标不能各自独立存在，而且各个次要目标如果不能影响其他次要目标以及降低成本的基本目标（主要目标）的话，也是不可能实现的。次要目标不实现，主要目标就不能实现；主要目标不实现，次要目标也不能实现，这就是丰田生产方式的特殊性质。这些目标，都是该生产方式的产物。也就是说，丰田生产方式把提高生产效率（降低成本）作为最终目的和指导性的概念抓住不放，并着眼于各项目标的实现。
　　在详细研究丰田生产方式的内容之前，首先按顺序浏览一下该生产方式，所以请参看图1.2。在这幅图中，描绘了丰田生产方式的产物和效果（成本、数量、质量、人性），同时也描绘了它的条件和构成要素。
　　（4）准时生产和自恸化
　　物品（不停滞地）连续流动，或者对市场上数量和种类两方面需求变化的弹性适应，要通过两个重要概念的实现来实现，这就是准时生产和自恸化。这两个概念应该称为丰田生产方式的两大支柱。
　　所谓准时生产，基本上意味着将必需的产品，在必需的时候，只生产必需的数量。所谓自恸化，概括地讲，可以解释为自动监视和管理不正常情况的手段。自恸化，就是防止不合格品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准时生产（参看图1.2左下部）。
　　（5）少人化和创新方法
　　同样，作为丰田生产方式的重要概念，有对应需求变化使作业人员呈弹性变化的少人化和通过作业人员的合理化建议推进改善活动的创新方法。
　　为了实现这四个概念，丰田公司采取以下八项方式和手段：
　　①保障准时生产的“看板方式”。
　　②为了适应需求变化的“均衡生产方式”。
　　③为了缩短生产过程时间的“作业切换时间的缩短”。
　　④为了实现生产线同步化的“作业标准化”。
　　⑤为了弹性增减各生产线作业人员人数的“设备布局”和“多能工”。
　　⑥为了削减作业人员，提高作业人员士气，通过小团队进行的“改善活动和合理化建议制度”。
　　⑦为了实现自恸化概念的“目视管理方式”。
　　⑧为了推进全公司质量管理等管理的“职能管理方式”。
　　§3  准时生产
　　从相反的方向观察生产流程
　　用简明的语言表达，准时生产就是将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候生产的想法。准时生产，举例来说，意味着在生产汽车组装零部件的工序中，所需要的前工序的局部组装件（单元零部件），要在必需的时候，仅按必需的数量到达该生产线。如果准时生产在全公司得以实现，其当然的结果就完全消除了工厂里多余的库存，储藏所和仓库就完全没有必要了。仓储管理费减少了，资金周转率也提高了。但是，只依靠同时向所有的工序提出生产计划的集中计划手段（推进方式），在制造像汽车这样由数千零部件组成的产品的所有工序中实现准时生产是非常困难的。
　　所以，在丰田生产方式中，采取了从相反的方向观察生产流程的思路。换句话说，就是该工序的人员按照必需的数量，在必需的时候到前工序去领取所必需的零部件。接着，前工序为了补充被取走的零部件，只生产被取走的那部分就可以了。这种方式被称为“拉动方式”。支撑生产方式的六项措施
　　在丰田生产方式中，哪种零部件、需要多少数量，都写在被称为看板的货牌状的卡片上。看板由后工序送到前工序的作业人员那里，这就将一个工厂内的众多工序互相联系起来。由于这种工厂内部各工序之间的联系，所以仅按所必需的数量生产各种各样的产品，更合理的生产管理就成为可能。
　　在丰田生产方式中，看板方式由以下前提条件支撑：
　　①生产的均衡化。
　　②作业的标准化。
　　③作业切换时间的缩短。
　　④改善活动。
　　⑤设备布局的筹划。
　　⑥自恸化。
　　§4  看板方式
　　看板方式是丰田生产方式的手段
　　许多人把丰田生产方式称为看板方式，这是错误的。丰田生产方式是制造产品的方法。相对于此，看板方式是实施准时生产方式的手段。所谓看板方式，简而言之，就是灵活地管理各工序生产量的信息系统。如果这一方式的各种前提条件不能完全满足（即各工序设备布局的筹划、作业的标准化、生产的均衡化等没能实施），即使引进了看板方式，实现准时生产也是困难的。
　　看板通常采用装入长方形塑料袋里的卡片的形式。

前言  门田安弘
原著出版赠言 大野耐一
丰田生产方式的诞生、发展与引进李莹、王瑞珠
第Ⅰ部  总体系——丰田生产方式的构思
第1章  丰田生产方式的体系
§1  本章的目的
§2  生产方式的基本目的
§3  准时生产
§4  看板方式
§5  对生产进行微调整的方式
§6  均衡生产是丰田生产方式的基础
§7  缩短作业切换时间
§8  有效设计设备布局
§9  实现作业标准化
§10  自恸化①——防止产生不合格品的装置
§11  改善活动——丰田生产方式的基础要件
§12  丰田生产方式的要点
第Ⅱ部　子系统——丰田生产方式的柔性构造
第2章  看板方式的技术与应用
§1  通常的生产方式与丰田生产方式的不同点
§2  不需要仓库的看板方式
§3  自如运用各种看板的技术
§4  生产指示看板的两种使用方法
§5  生产指示看板的最大滞留枚数
§6  看板方式的规则
§7  处理紧急事态的其他形式的看板
第3章  企业集团中外协订货看板和顺序计划表的应用
§1  企业集团中看板方式的应用
§2　提供两种信息——每月信息和每日信息
§3  利用看板的后补充方式
§4  根据顺序计划进行的顺序拉动方式
§5　存放场的大小和零部件的种类、尺寸
§6  顺序计划表在供货厂家的使用方法
§7  曰本政党对丰田生产方式的批判
§8  公正交易委员会的指导
§9  丰田汽车公司是如何应对的
§10　订货厂家内部外协订货看板的处理方法
§11　购入零部件的库存量
§12　供货方式以及供货循环的实例
§13  看板方式与适应非常事态的体制
第4章  均衡生产——迅速应对需求的变化
§1  均衡生产的概念
§2  总量均衡
§3  按品种的数量均衡和三个均衡化概念
§4  均衡生产的两个阶段
§5  均衡生产的要点
§6  支撑均衡生产的挠性机械
§7  看板方式同MRP的比较
第5章　供应链管理信息系统——将丰田汽车公司与销售商以及零部件厂商连接起来
§1  销售商与丰田汽车公司之间的信息系统（订货登记系统）
§2  丰田汽车公司与供货厂家之间的信息系统
§3　供应链管理信息系统
§4  零部件的运送方式
第6章　缩短生产过程时间
§1  由于缩短时间而体现的四个优点
§2  狭义生产过程时间的构成
§3  通过“一个流”生产缩短加工时间——超越福特方式的“看不见的传送带”方式
§4  丰田生产方式的工厂工序
§5  通过小批量生产缩短加工时间
§6  缩短等待时间
§7  缩短搬运时间
§8  更为广义的生产过程时间及其缩短方法
§9  工厂自动化应该具有的方法
第7章  缩短作业切换时间的概念与方法
§1  缩短作业切换时间的效果
§2  缩短作业切换时间的四个概念
§3  作业切换的方法
第8章  标准作业——由最少的劳动力进行的生产
§1  标准作业的目的与三要素
§2　确定标准作业的各项要素
§3  在成功背后实施生产方式的关键
第9章  设备布置和多能工——创造灵活的工作场所
§1  为了“少人化”的设备布置和多能工：灵活地应对需求
§2  U字形设备布置的主要优点
§3  培养多能工，实现少人化
§4  通过工作岗位轮换制培养多能工
§5  美国与日本对比——考虑多能工的有无
第10章  改善活动——少而精的实现
§1  消除生产效率与人性化管理间的冲突
§2  无效作业和有附加价值的作业
§3　作业改善和设备改善
§4  推进自恸化时的问题和方针
§5  作业改善中的尊重人性
§6  合理化建议制度的真正目的和优点
§7  同看板方式表里一致的改善活动
§8  Qc小组的构成与课题
§9  技能系列的新人事制度
第10章　补论  现场改善的详细分析方法
§1  前言
§2  多工序操作现状分析的各种概念
§3  设备与人的实际状态图
§4  改善结果综合业绩评价的尺度
第11章　通过自恸化实现的质量保证
§1  丰田汽车公司质量管理活动的发展
§2  统计质量管理的界限
§3  带人字旁的自恸化
§4  实现自恸化的技法
§5  目视管理
§6  日本式的全面质量管理
第12章　交叉职能管理
§1  由职能管理会议运作的丰田汽车公司管理系统
§2  所谓质量保证的职能是什么
§3  所谓成本管理的职能是什么
§4  认识各部门对职能管理的贡献
§5  交叉职能管理的组织
§6交叉职能管理的运作
第13章　成本改善
§1  成本改善体系的意义
§2  分产品的成本改善
§3  分期、分部门的成本改善
§4  成本改善目标值的核定方法
§5  基于“方针管理”的成本改善方法
§6  通过丰田生产方式进行的现场改善活动
§7  成本改善差异的测定与分析
第Ⅲ部　计算支援体系
第14章  车种投入顺序计划的方法
§1  怎样按顺序把各车种投入混流装配线
§2  管理装配线的两个目标
§3  目标追踪法
§4  丰田汽车公司的实际方法
第15章  新顺序计划法和若干相关方法
§1  目标追踪法新的发展形态
§2  为了实现均衡生产的新顺序计划法
§3  运用人工智能（AI）的车辆投入调度
§4  消除产品之间生产过程时间差别的方法
第16章　看报枚数的确定
§1  作为库存管理方式的看板方式
§2  定量生产指示方式的看板枚数
§3  定期生产指示方式的看板枚数
§4  不变更看板枚数变更生产过程时间的方法
§5  监督人员对看板枚数施加的影响
§6  与外协订货看板有关的定期生产指示方式
第16章　补论看板枚数计算公式安全系数的求法——学习传统的库存管理模式
§1  前言
§2  定量订货法模型
§3　定期订货法
第17章　看板支援信息系统——从MRP到电子看板
§1  丰田生产方式受到信息系统的侧面支援，
§2  材料需要量计算子系统
§3  看板基准计划子系统
§4  工序负荷计划子系统
§5  传票发行子系统
§6  电子看板：应对较长的搬运过程时间
§7  实绩收集子系统和实绩变化子系统
第18章　看板方式的实际情况
§1  前言
§2  冲压生产线的三角板和材料请求看板
§3　通过“包租车方式”要求零部件
§4　通过看板管理工具、夹具
§5  发动机的顺序领取和由看板方式进行的领取
§6  用“一个流”对应多品种、小批量生产
§7  伴随着经济发展出现的物流上的几个问题
§8  看板方式的核查清单
§9  作为分权管理系统的看板方式
第19章　看板回收枚数的均衡化
§1　看板枚数均衡化的障碍
§2  看板的均衡回收与进货批次的关系
§3  看板回收时点的均衡计划
§4  生产现场中看板箱的窍门
§5  外协订货看板分拣室（邮局）的构造
第20章　面向消费者的电子商务
§1  前言
§2　供应链的概念
§3　价值链的概念
§4  丰田汽车公司的BtoC（面向消费者的电子商务）
§5  Gazoo与网络销售代理商的竞争
§6  应用互联网直至完成订做车
§7  汽车的订单生产之路
第Ⅳ部　人性化的生产方式
第21章  准时生产方式中的尊重人性
§1  通过人体工程学实现对人性的尊重
§2  为实现尊重人性的传统准时生产方式
§3  工序改善
§4  作业负荷客观评价手段的必要性
§5  结论
第21章　补论  装配作业负荷的定量评价方法（TvA1）
§1  模型
§2  TVA1模型在装配工序的应用
§3　作者对此模型的评价
第22章  自律分割生产线的激励性与生产效率
§1  微型生产线为什么能提高士气和生产效率
§2  传统装配线存在的问题
§3  按功能划分的自律生产线的构造
§4  自律分割线的优势
第23章  汽车厂的单元生产方式——乌德瓦拉工厂的沃尔沃生产方式
§1  前言
§2  乌德瓦拉工厂沃尔沃生产方式被开发的理由
§3  乌德瓦拉工厂的布局与作业组织
§4  装配方式一：在两个工作站移动装配一辆车的方式
§5  装配方式二：将一辆车固定在一个工作站的装配方式
§6  员工的装配能力、间接作业能力、领导力，按比例增加的工资
§7  管理职务与员工构成
§8  新的生产革新体现在何处
§9  沃尔沃生产方式的继承
第24章  传送带生产方式与单元生产方式的效率比较
§1  单元生产方式的定义与欲讨论的问题
§2  传送带生产线方式与单元生产方式的效率比较
§3  系统损失与平衡损失
§4  系统损失的原因
§5  流水线方式的作业分配方法
§6  单元生产方式的作业分配方法
§7  单元生产方式中的系统损失和平衡损失
§8  从损失时间的角度进行生产线方式与“船坞”方式的综合比较
§9　成本方面的效果比较
第25章　微型利润中心方式与丰田生产方式的关系
§1  微型利润中心为什么与JIT方式有很大的相似性
§2　JIT生产方式与MPC方式的比较及其共同优点
§3  通过单一目标——利润目标给MPC成员赋予积极性
§4  更大范围的授权
§5  目标利润展开
§6　MPC的损益计算公式
§7  另一种形式的微型利润中心
§8  部分最佳化与整体最佳化
§9　JIT方式是MPC会计核算的必要条件
§10  MPC会计核算产生削减过剩库存的动机
§11  结论
第V部　丰田生产方式的引进
第26章　丰田生产方式的引进程序
§1  准时生产的理想模式与引进程序是两个不同的问题
§2  准时生产的引进方法
§3  引进准时生产的事例研究
后记——通过规范的事例研究构建规范模型的方法
参考文献
译后记