丁千城，资深品牌规划、管理咨询顾问，钧衡品牌与战略咨询机构创始人，通过中国历史系统研究公司战略的开创者，创立公司高管战略思维工具“蝴蝶模型”，多家财经媒体专栏作家 。

    迄今为止，公司管理人员虽热衷于从中国历史中汲取管理智慧，但绝大多数信息都是离散的、局部的。《蝶图腾：中国式公司成长战略》通过中国历史系统研究组织成长战略。研究的目的在于对当代中国公司成长战略有所启迪。
    蝴蝶模型试图用9个结构化的中国式概念来解释一个组织成长之全过程。它为真正的战略领导者提供了一种强有力的思维地图，而所有事业的参与者也能从中找到自己的职责、动力和方向。
    蝴蝶模型强烈地感觉到在西方管理技术研究贡献种种成果之余，真正的战略领导者需要加以整合，从而形成一种整体、圆融、全景式的观点。事实上，“蝴蝶模型”是通过中国历史研究组织成长战略的第一个战略理论模型。

    组织成长的使命：由蛹化蝶
    我是先知道“梁祝之化蝶”，然后才知道“蝴蝶”实际上是由“毛毛虫”而不是梁山伯与祝英台这对苦唧唧的恋人变化而来的。我感到极大的惊异．毛毛虫是如此丑陋，蝴蝶是如此美丽，然而它们是同一个个体。
    蝴蝶的一生可分为卵、幼虫、蛹、成蝶四个阶段，也就是说，当我们看到任何一只蝴蝶的时候，它一定已经完成了“三次惊险的飞跃”。伟大的公司或百年品牌也是一样，只是它们惊险飞跃的次数远不止三次而已。比如索尼公司，1945年lo月，37岁的井深大带着7个追随者来N-战刚刚结束后一片废墟的东京。井深大是一位对电子技术着迷的工程师．他领导开发了彩色显像管特丽珑技术。直至1992年身患中风，84岁的井深大才停止工作。井深大认为“组建公司的目的是创造理想的工作场所”。他天生不会妥协，极为专一，排斥关注焦点以外的任何东西。事实上，光有井深大成不了事，他有一个著名的搭档盛田昭竞，我觉得他们的结合就像迈克尔·波特在《国家竞争优势》中所说的那样，是“发明奇才遇上了企业家精神”。盛田昭夫领导开发了长盛不衰的walkman（随身听），虽然walkman在技术难度上不值一提。盛田昭夫有许多让人津津乐道的故事，比如l955年，盛田昭夫到了美国，寻找索尼产品的经销商。一个布罗瓦手表公司的销售代理商看中了索尼收音机，他告诉盛田要10万台，前提是他能够以布罗瓦的名义销售。“我肯定你是理解的，”他对盛田说。“没有人听说过SONY。”盛田拒绝了他的订单，并且是在不服从董事会决定的情况下。

前言 从历史中寻找组织“成长”的前世今生
第一篇 蝴蝶模型
组织成长的使命：由蛹化蝶
“蝴蝶模型”解密组织成长战略
【蝶身】“天、地、人”三才

一、“天”
《孙子兵法》“五力模型”是蝴蝶模型的一个特例

二、“地”
根本之地：曹操、华为、可口可乐

三、动力枢纽：“人”
1．人才学：越是高层人才，越需要个案处理
2．领导学：越是高级别的领导人越应该是“中医”
“天地人”之综合观念：找回“《易经》式童心”

【左翼】“道、法、术”螺旋式上升的组织成长模式
一、术：谋略、权术
二、法：组织管理与变革的制度设计
三、道：“目标+理念（价值观）+方法+途径”的一个综合体

【右翼】“时、信、资”按顺序向下推移的战略决策模式
一、战略决策的逻辑起点首先在于校准“时间尺度”
二、“信”具有一票否决制
三、资源整合的最高境界是“无所不包”

第二篇 人是万物的尺度
第一章 人才学
第二章 领导学

第三篇 组织成长模式
第一章 “术”是一种草根智慧
第二章 没有治理，就没有现在；没有变革，就没有将来
第三章 一阴一阳之谓“道”
第四章 不能做到“道?法?术”一以贯之的组织都是不安全的

第四篇 组织决策模式
第一章 “时”是外因和内因结合的一种契机
第二章 “信”具有一票否决制
第三章 刚性资源，柔性运用
主要参考书目