本书以生动活泼诙谐的语言从多个角度介绍了国内这一刚刚起步的新事物——私募股权基金（PE）。概括之，本书主要有以下三个特点：
　　1．系统。目前有关PE的文献有两大硬伤：浮光掠影者多，鹦鹉学舌者众。作为一种理论体系，关于PE的内涵、外延、性质、特征、起源、分类、功能、机制等问题尚缺乏系统的阐述。本书试图建立PE系统的理论架构。
　　2．深入。对PE本质特征的认识、PE与资本市场的关系、PE的积极作用和消极作用、在我国要不要发展PE及如何发展PE、政府对PE应如何监管、PE的未来宿命等问题是我们当前无法回避的问题。本书将就上述问题作一一探讨。
　　3．可读性强。本书无疑是一本关于PE的学术性著作，但作者改变了学术专著抽象、晦涩、枯燥的传统形象，有意将其写成财经散文体，极大增强了其可读性。
　　本书作为一本金融实务领域的学术专著，可供从事私募股权投资的实务界人士参考，也可用作从事相关研究的学者和高校教师及对私募股权基金感兴趣的其他人士的学习和研究资料。

　　在上世纪80年代，绝大多数商学院的毕业生都希望成为投资银行家。到了90年代，他们的理想则是进入与技术相关的风险资本公司或网络公司。而如今，最热门的去处却是私人股权公司。
　　——[美]　埃米莉·桑顿
　　整个世界已经转向了私人股权基金以及对冲基金公司，这里才是真正赚钱的地方，而这里也是将产生传奇的地方。
　　——Challenger Gray & Christmas Inc首席执行官　John Challenger
　　并购具有无穷的诱人魅力。它是巨幅的戏剧，是动人的舞姿。大笔一挥之间，你的公司就可以有上亿美元进账，成为报纸的头版头条，引发市场兴奋。
　　——美国著名管理学家　迈克尔·波特
　　未来5年内中国将成为全球最有吸引力和发展潜力的私募股权市场。长期而言，中国市场私募股权投资基金的增长量可望与美国、欧洲市场比肩。
　　——凯雷集团执行总裁　大卫·鲁宾斯坦

　　4 PE的四支劲派
　　4.1 梅花香自苦寒来——独立的PE机构
　　所谓独立的PE机构，是指那些没有大公司、大银行资本支持，更没有政府资金背景，由创始合伙人合伙创建的PE机构。这类机构大多采取有限合伙制的组织形式，也有少量采取公司制的组织形式。从公司名称上看，名称中含partners（合伙人）字样的最多，含capital（资本）、capital partners（资本合伙）、ventures（创业）、venture partners（风险合伙）、equity（股权）、private equity（私募股权）、capital management（资本管理）、investments（投资）字样的也较多。一些大型PE干脆什么修饰都不用，直接在名称后面加上Group（集团）字样，如Blackstone Group（黑石集团）、Carlyle Group（凯雷集团）、TPG（Texas Pacific Group，得州太平洋集团），以彰显其在业内的霸气。
　　独立的PE机构是PE的主力部队，尽管没有确切的统计数据，估计其数目应占PE总数的90%以上。它们是PE并购的主力军，媒体上频繁曝光的PE并购案例，绝大多数是由它们操刀的。截至2006年年末的历史上最大10项并购案中，9项由巨型独立PE主掌，另一项也有独立PE参与。
　　独立的PE机构有如下三个特点：
　　第一，像其他类型的企业一样，独立的PE机构都有一个从小到大的发展历程。在机构组建初期，他们往往也会遭遇资金瓶颈和潜在投资人的白眼。许多PE创始人谈起创业的艰难，都会不自觉地眼里噙着泪花。比如，随着黑石集团声名鹊起，国内外媒体对黑石的报道连篇累牍，其中不乏对黑石起家细节的描述。
　　第二，独立的PE机构由于没有政府、银行和大企业的支持，通常采取有限合伙制，通过向LP募集资金的方式运作，资金募集的效果取决于基金发起人（普通合伙人）在业界的声誉和影响，基金以往的业绩也成为投资者投资与否、投资规模大小的参照标准之一。
　　第三，由于没有政府、银行、大企业的资金支持，独立的PE机构也不受上述因素制约，因此在运作上比较灵活。
　　KKR是独立PE的老牌劲旅。KKR的出名不仅是因为它组建的时间较早——1976年，还因为1989年对雷诺兹—纳贝斯克公司交易额高达314亿美元的历史性大收购。KKR不是杠杆收购的始作俑者，但杠杆收购被KKR玩得炉火纯青。正因为这一次巨型并购，才有了那本名为《门口的野蛮人》的畅销书和其后改编的电影——《登龙游术》，一本书、一部电影使KKR和PE变得声名狼藉加臭名昭著。
　　比起黑石和KKR，中国人更熟悉凯雷。凯雷比KKR晚问世11年，当数晚辈。但凯雷的成长速度惊人，20年的时间，创建于1987年的凯雷集团已发展成为全球最大的独立PE机构之一，管理资本规模达714亿美元。凯雷集团旗下51只基金主要分布于收购、创业及增长型资本、地产和杠杆金融等4个领域。自2000年进入中国市场以来，凯雷相继在香港、上海、北京设立了办公室。这样，凯雷在亚洲的办公室就有一半分布在中国境内。
　　凯雷的成长颇有戏剧性。年轻的凯雷不断复制它的“权钱交易”经验，编织出了一张覆盖全世界的权力之网。这张大网，使凯雷有了“前总统俱乐部”的称号；这张大网，也使凯雷财源滚滚，20年来，凯雷创造了超过30%的年平均投资收益率，这一业绩足以使全球PE为之侧目。
　　凯雷的空前成功，刺激了某些人的敏感神经。凯雷被贴上“好战者”、“叛逆”、“政府共谋犯”的标签。“9-11”事件后，“阴谋论”盛行，凯雷的巨额利润、商业机密和沙特客户饱受诟病。因此，公司元老决定为凯雷打造一个新形象。
　　首先，凯雷从沙特撤资，不再和本-拉登有丝毫关系，同时削减国防项目上的投资。投资组合方面，凯雷继续坚持多元化的原则，加强了在其他9个重要行业的投资，包括汽车与运输、消费与零售、能源与电力、保健、工业与基础设施、房地产、科技与商业服务、传媒与电信以及航天。凯雷的业务已经分布于19个国家的29个城市，在全球所有PE投资中地域分布最广。凯雷在全世界拥有的51只基金同时涉足风险资本、并购、房地产和债务抵押证券等投资领域。这样，凯雷就能够打组合拳，以改变人们心目中“投机军火商”的不良形象。
　　其次，努力打造凯雷商业组织的正面形象。2003年1月，鲁宾斯坦请来了将IBM拖出泥潭的郭士纳担当凯雷主席，替代了原主席卡鲁西。这是凯雷历史上第一次邀请商界领袖，而非政坛要员加盟。同年2月，前XO通讯的领导者丹尼尔-埃克森加入凯雷。此后，雀巢、波音、宝马、东芝等世界最大企业的董事长、总裁纷纷加盟凯雷，利用自己丰富的行业知识为凯雷出谋划策，与此同时，政界大人物相继离开，凯雷从而实现成功转型。由于郭士纳是全球企业界响当当的人物，他的加盟对凯雷形象的转变有着不可估量的作用。

序言  走出PE的认识误区
1  全球走向资本市场导向时代
1.1  中国资本市场“破冰之旅”
1.2  崇尚资本不是罪恶
1.3  美国人凭什么那么“牛”
1.4  为中国资本市场成长“鼓”与“呼”

2 PE——“华尔街新王”
2.1  “不当总统就做PE”
2.2  PE——“华尔街新王”
2.3  “四大天王”华尔街论剑

3  PE私密档案
3.1  投资基金谱系树
3.2  PE“兵种”大盘点
3.3  解剖学意义上的PE
3.4  PE的前世今生

4  PE的四支劲旅
4.1  梅花香自苦寒来——独立的PE机构
4.2  好风凭借力——金融巨擘旗下的PE机构
4.3  横看成岭侧成峰——跨国企业旗下的PE机构
4.4  小荷才露尖尖角——政府所有的国家主权基金

5  PE的黄金价值链
5.1  融资——为有源头活水来
5.2  选项——众里寻他千百度
5.3  投资——直挂云帆济沧海
5.4  管理——红杏枝头春意闹
5.5  退出——葡萄美酒夜光杯
5.6  分配——大珠小珠落玉盘

6  PE的“必杀”技法
6.1  PE的上市公司私有化情结
6.2  MBO——上市公司私有化的“孪生姐妹”
6.3  LBO——PE成就霸业的“核武器”
6.4  LBO在中国：PAG把“好孩子”抱走了

7  PE的“偷心术”
7.1  CEO向PE“频送秋波”为哪般
7.2  PE心目中的“白马王子”
7.3  PE是柄“双刃剑”

8  中国门里的“野蛮人”
8.1  IDG——不得不说的故事
8.2  新桥投资打响PE并购“第一枪”
8.3  风生水起到惊涛拍岸——PE的中国并购潮
8.4  红筹曲线IPO盛宴谢幕

9  本土PE“三剑客”
9.1  鼎晖投资：剑走偏锋惊四座
9.2  中信资本：披星戴月赶黑石
9.3  弘毅投资：不需扬鞭自奋蹄

10  PE的中国生态
10.1  推动中国PE成长的代表人物
10.2  PE的中国生态
10.3  加快发展我国PE产业的路径选择
结语  PE的未来不是梦
附录
附录1  PE中国大事记
附录2  PE相关词汇英中文对照表
附录3  PE枭雄榜
附录4  并购中目标企业的估值方法
参考文献