摩托罗拉公司在1993年率先提出六西格玛管理模式并在公司中推行。
　　自采取六西格玛管理后，该公司的生产率平均每年提高12.3％，因质量缺陷造成的损失减少了84％，摩托罗拉公司也因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量奖。
　　不过让六西格玛管理模式声名大振的还是美国通用电气公司(GE)，该公司自1995年推行六西格玛管理模式以来。由此所产生的效益每年呈加速度递增：节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元，利润率从1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。
　　GE的总裁韦尔奇因此说：“六西格玛管理法是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，要确保每位员工都了解六西格玛质量管理体系。”本书是国内引进的第一本全面介绍六西格玛管理法的经典图书，自 2001年出版已畅销6年。作者具有在通用电气，联合信号及其他许多行业中实施六西格玛管理法的经验，真实的案例结合实用的工具，为读者提供基础的、非技术层面理解和实施六西格玛管理法的系统知识。无论您是六西格玛管理法的门外汉，还是已对其有深刻认识的行家，本书都将使您受益匪浅。

    尽管菲尔德弗里希公司的5位高层管理者——总裁艾略特·皮尔德里和 他的4位部门副总最初以多管闲事为由拒绝董事会部分成员的挑战性评论。 但一段时间之后，他们多数都开始承认问题的正确性。“我们这里确实有 一些优秀员工，”皮尔德里说，“但是，我们没有帮助他们把业务学到应 有的程度。毕竟，每一个高层决策大多数一直部是我们自己做的。” 一位董事会成员恰好是州最高学府商学院的首席荣誉退休教授，在他 的催促下，菲尔德弗里希公司的高层领导参加了一个为期一天的关于企业 管理六西格玛方法相关概念的研讨会。会后，领导团队在每周次的午餐会 上交流他们对所学到的理念的想法。 “听起来太像那种质量……”主管生产的副总吉米·哈里科特说。 “吉米，不要过早地下结论，”主管广告和促销的布伦达·李科萨回 应道。“这次研讨会让我想到，我们已经使公司遇上麻烦了。真正懂得整 个公司事务的只有我们，我们了解顾客，了解各部门及相关情况。即使这 样，我想我们不知道的事情还是比我们愿意承认的多。” “我认为布伦达说得不错。”主管财务的副总哈尔·科罗特梅耶说， “即使我想把事情下放给部门内的其他人来做，我也不放心让放权时间超 过两个星期。事实上，每次出差回来都有一大堆积压的事情等着处理。如 果我和米莉去亚利桑那长住两年，你们大家会过来处理这些账务吗?” “大家知道，几年以前，我们确实尝试过一些TQM的东西，”皮尔德里 说，“但收效不大，我能理解吉米怀疑这个新方法的原因。” “但是，我觉得这次好像有点不一样，”李科萨坚持说。“他们说六 西格玛，或者不管你叫它什么，是用采解决问题的，但是我真正欣赏的是 六西格玛关于以新的方式看待企业的部分内容。” “‘新’在哪儿?”哈里科特问道。作为生产主管，他是菲尔德弗里希 公司管理团队中典型的细节怀疑论者。 人力资源主管艾尔·方吉插话说：“在我看来，这种方法新在：它是 一种显示我们是如何在起工作的方式。我们总是说无法把一部分职责下放 给下属，但是我们并没有真正尝试过。或许，如果我们帮助他们像我们一 样深入了解公司，他们可能会做得更好。” “我不需要任何团队在公司里开始解决一堆想象出来的问题!”哈里科 特反驳道。 “吉米，”皮尔德里说，“我认为你这不是一个好建议。” “绝不是，”主管财务的科罗特梅耶赞同道。“我认为解决问题不是 我们的答案——至少目前不是。但是，如果我们能够开始向人们展示公司 是如何运作的——或许还能找到更好的工作方式——我们就能在想退休时 就退休，而不必直工作到80多岁。” “这正是我想说的，”李科萨赞同地说。“不过，我要补充一点，我 想还有比我们退休更紧要的事。我只是在想我们不能指望现在的品牌忠诚 度和优良传统使公司一帆风顺。我们一贯的公司运营方式有可能不适合下 一代人。” “大家知道，”皮尔德里几乎是在打断广告部经理的话，“我想你说 出了困扰我已久的问题，只不过，我一直没能把它解释清楚。虽然难以承 认，但是，如果我们要在退休时给后继者留下一个好摊子，现在是菲尔德 弗里希公司更新的时候了。”基于强烈的共识，管理层决定实施六西格玛 路径图中的步骤1：努力绘制以过程为中心的菲尔德弗里希公司的组织“概 图”。 P112-113 便携式自动语音记录机市场一直增长强劲。商人们早已习惯了在汽车 里、在大街上或在饭店等地方用手提电话进行交谈，以至于在没有人需要 与他们通话时，他们自己仍然喜欢闲聊。大量集数字存储和小型磁盘于一 身的新型装置已经问世，因此，消费者有许多不同类型的记录机可以选择 一一所有这些记录机都可以归为“自动语音装置”产品类别。 在过去一年半的时间里，自动语音装置的领导者之一——AutoRec公司 ，通过把不同听写格式装置与语音识别技术结合起来取得了新的突破。现 在，人们竟然能把讲话内容自动转换为文本文件。在销售人员自动化领域 ，为AutoRec公司打开了一个新兴市场，例如，业务经理不用行政部门支持 就能很容易地记录顾客和潜在顾客的基本情况及口授信件与建议。 然而，AutoRec公司面临的挑战是要满足其不断增长的不同顾客的特殊 要求。因为自动语音装置必须与顾客的便携式电脑、网络、文字处理软件 等有接口。对AutoRec公司而言，每一销售团队的大笔订单都需要特殊设计 和生产。不幸的是，未满足顾客特殊要求的产品交付数居高不下，并且还 在增加。AutoRec公司领导听说在其他公司的六西格玛改进努力产生了巨大 的效果，于是决定看一看该方法是否有助于解决他们的问题。 AutoRec 公司的CEO说：“在其他公司达到我们的技术水平和顾客另有卖方可寻之前 ，我们只有几个月的时间。我们必须把行动集中起来，否则我们将被称为 自动废人!”(实际上，他们已经被这样称呼了) 领导团队整理了一份项目逻辑依据陈述： 顾客交付中的错误几乎影响了发货总量的40％。返工成本每月高达300 000美元，原先考虑向我们下大额订单的25家国内顶级公司中的2家现在需 要我们对订单交付做出保证。如果我们不改进满足顾客需要的有效性，那 ／厶在1"alkNBoX公司(主要竞争对手)秋季推出语音集成系统时，我们就有 落后于它的危险。我们团队的任务是寻找如此众多的交付不符合要求的原 因，并尽快取得成果。 从AutoRec公司的不同部门选出7人组成一个团队，成员的构成情况是 ：装配(制造)车间2人，订单管理部、采购部、产品设计部、装运部和销售 部门各1人。起初团队打算只由6名成员组成，但是主管销售的副总裁坚持 该团队应当有1名销售代表(见第9章中项目团队选择的考虑)。产品设计部 主任被推举为团队领导。团队领导和成员参加了为期一周的研讨班，学习 了实施六西格玛过程改进项目的基本内容和主要方法。公司的cE0亲自会见 了团队的每个成员，并保证支持项目的开展。 在AutoRec团队培训中，他们了解了DMAIC模型5个阶段的基本内容。由 于团队成员们知道日寸间是决定性因素，因此他们认识到必须集中精力解 决当前过程中的问题，现在已经没有日寸间尝试重新设计工作流程了。 P164-165

译者序
前言
致谢
导读
第一部分 六西格玛实施概述
第1章 可实现持续成功的一项有效战略
1.1 关于六西格玛的成功故事
1.2 六西格玛的裨益
1.3 六西格玛工具和主题
1.4 立足点
第2章 六西格玛系统的基本概念
2.1 企业领导职能的六西格玛观
2.2 六西格玛测量的介绍
2.3 六西格玛改进和管理战略
2.4 六西格玛组织的定义
第3章 为什么全面质量管理失败而六西格玛却获得成功
第4章 在服务和制造中应用六西格玛
4.1 制造职能的变化
4.2 服务过程的机遇和现实
4.3 在服务中实施六西格玛
4.4 制造中的挑战
4.5 要使六西格玛更好地为你服务
第5章 六西格玛路径图
5.1 六西格玛路径图的优点
5.2 六西格玛路径图的步骤
5.3 要点回顾
第二部分 为你的组织准备和调整六西格玛
第6章 确认六西格玛目前对组织的适用性
6.1 评估六西格玛的准备工作
6.2 从成本/收益角度看六西格玛
第7章 从哪里和如何开始六西格玛努力
7.1 起始点：目标、范围和期限
7.2 连接六西格玛路径图的通梯
7.3 六西格玛路径图与你的优势和劣势
7.4 六西格玛的试行
7.5 小结
第8章 六西格玛政治：为启动和指导做好领导者准备
8.1 实践与榜样
8.2 对六西格玛启动的领导
第9章 黑带及其他主要角色的准备
9.1 六西格玛组织中的角色
9.2 确定角色和结构时的选择
第10章 六西格玛培训
10.1 六西格玛有效培训的要点
10.2 规划六西格玛培训的课程体系
第11章 取得改进成功的关键：正确选择六西格玛项目
11.1 项目选择的要点
11.2 有效项目选择的步骤
11.3 创建项目逻辑依据
11.4 项目选择的注意事项
11.5 选择六西格玛改进模型
第三部分 实施六西格玛：路径图和工具
第12章 确认核心过程和关键顾客（路径图步骤1）
第13章 界定顾客需要（路径图步骤2）
第14章 测量当前绩效（路径图步骤3）
第15章 六西格玛过程改进（路径图步骤4a）
第16章 六西格玛过程设计/再设计（路径图步骤4b）
第17章 扩展和整合六西格玛系统（路径图步骤5）
第18章 高级六西格玛工具概述
总结 获得成功的12要点
附录A 六西格玛工作帮手
术语表
参考文献
注释