上篇  关于中国企业的9个问题
　　问题1：中国正在崛起，但差距还很大，为什么？怎么办？
　　从纵向看，我国经过30年的改革开放，发生了天翻地覆的变化，这是有目共睹的。我们的经济发展水平已经超越了很多国家，成为世界政治经济舞台上的重要力量。特别是2008年7月在日本北海道洞爷湖举行的G8峰会上，很多媒体都感到中国的影子正变得越来越厚重，成为众多讨论话题中的关键因素，这也充分展示了中国的实力与国际地位。意大利《新闻报》称，中国是这次峰会中除八国以外的最重要参与者。美元贬值、人民币升值、全球变暖、朝核问题、中日关系问题等，离开中国都谈不了。不管中国有没有被正式邀请，此次峰会都将成为事实上的首届G9会议。
　　当下的全球，中国和美国、日本已经成为经济上的三大强国。但是，从横向看，仔细比较分析这三个国家的相关数据，我们就会发现很多令人费解的现象，值得我们深思。
　　国土面积：中国的国土面积和美国相当，却是日本国土面积的25倍。
　　国家历史（到2007年）：我们比美国历史长约22倍，比日本历史长将近1倍。
　　国家人口数量：我们是日本人口的10倍左右，是美国人口的4倍左右。
　　国家GDP（2006年）：美国的GDP是中国的5倍，日本的GDP也将近中国的2倍。
　　世界500强企业的数量（2008年）：美国153家，日本64家，中国36家（包括中国香港地区4家和台湾地区6家），美国的数量是中国的4.2倍，日本的数量也是中国的1.5倍。
　　国际竞争力排名：根据世界经济论坛发布的《2006-2007年全球竞争力报告》，美国的竞争力排在全球第6位，日本排在全球第7位，而中国排在第54位。
　　看了上述数据对比后，我想只要有正常思维的人都会连问好几个为什么？
　　为什么一个历史悠久的泱泱大国相对而言却如此落后？
　　实行改革开放政策之后，我们策马扬鞭，奋起直追，但是严峻的事实告诉我们，我们和以美、日为代表的强国之间依然还有很大的差距，并且这种差距不单是简单的数量上的差距。
　　问题在哪里？我们如何才能做得更好、追得更快？
　　问题2：为什么中国还没有孕育出世界级的企业和企业家？
　　《2006-2007全球竞争力报告》的第二章中有一段引言：
　　财富是由一个国家一旦拥有就能够利用其人力、资本和自然资源生产商品和服务的生产力创造的。生产力取决于国家的微观经济能力，而这种能力根植于企业（当地的企业和跨国企业的分支机构）的成熟性和国家的企业环境质量。除非微观经济能力得到提高，否则繁荣的可持续性增进就不会出现。
　　所以，一国的强大主要依赖经济的强大，而经济的强大必须要有众多强大的企业，正如2008年，美国有153家世界500强企业，日本有64家世界500强企业。
　　中国和俄罗斯、印度、巴西被世人合称为新兴市场的“金砖”四国[BRIC，B代表巴西（Brazil）；R代表俄罗斯（Russia）；I代表印度（India）；C代表中国（China）]。在这四个新兴市场中，中国的经济发展最好最快，市场容量最大。但是，改革开放30年了，为什么成为世界最大的新兴市场的中国却没有孕育出更多的世界级的企业和企业家，而世界500强企业在中国的市场中却如鱼得水？
　　这个论点是不是夸张了些？一些人可能会反对说：中国（包括香港地区、台湾地区）2008年不是也有36家世界500强企业吗（见表1-1）？
　　仔细分析一下这个名单，就会发现，大陆的27家企业中有25家是“国字头”的企业，只有2家企业是非国有企业——平安保险（462）和联想集团（499）。而最能说明实力的这两家企业都在500强中排名靠后。其中，联想非常惊险地排在499，如果平安保险的排名被《财富》杂志正式调整后，联想将被排在第500位。
　　长江商学院院长项兵在2008年7月13日的博客上也对此发表了评论：“中国的‘世界500强’基本上是国内市场占主导地位的‘全运会冠军’，至今我们还是匮乏能主宰世界主流市场和主流行业的伟大商业机构，因此，尚未从根本上改变中国经济大而不强的尴尬局面。”
　　而香港和台湾地区共有9家上榜企业，他们都是非国有企业。
　　再看《2006-2007全球竞争力报告》中的企业竞争力指数（BCI）2006年的排名（共121个国家和地区）：
　　美国第1；
　　 日本第9；
　　 韩国第25；
　　 印度第27；
　　 中国第64。
　　 同时，在国内企业环境质量的排名上，中国排在第65位；在企业运营与战略的排名上，中国排在第69位。
　　由此可见，无论是企业个体还是企业整体，我们都没有形成强大的竞争力，尽管我们的企业身处于世界上最大的新兴市场之中。
　　雄心勃勃的中国企业家们，我们该如何变革才能有美、日企业般辉煌的经营业绩？
　　凡是一个内心充满了自豪和倔强感的中国人几乎都记着拿破仑曾经说过的一句话：中国是东方一头沉睡的雄狮，一旦把她惊醒，世界将为之一震。
　　如何才能彻底惊醒她？
　　也许，这头雄狮已经醒了，但被捆住了，捆住这头雄狮的魔力是什么？
　　如何才能使这个“王者”威风凛凛地展现在世人面前？
　　问题3：为什么中国众多CEO的人生终点是监狱？
　　企业  企业家  时间
　　南德  牟其中  10年（1989-1999）（从上任到被拘的时间）
　　格林科尔  顾雏军  10年（1995-2005）（从在内地扩张到被拘的时间）
　　德隆  唐万新  18年（1986-2004）（从创业到被拘的时间）
　　中航油  陈久霖  7年（1997-2004）（从上任到被拘的时间）
　　红塔山  褚时健  18年（1979-1997）（从上任到被拘的时间）
　　健力宝  李经纬  18年（1984-2002）（从上任到被审查的时间）
　　三九药业  赵新先  19年（1985-2004）（从上任到被拘的时间）
　　伊利集团  郑俊怀　22年（1983-2004）（从上任到被拘的时间）
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　　上述“企业家”名单仅仅是部分被媒体大量报道过的，那些没有被媒体关注过的衰亡的企业和企业家还有很多。如果你愿意去搜寻，这个名单可以列得很长、很长……
　　在中国做企业的CEO是相当艰难的。他们为了实现实业强国的梦想一直在艰苦奋斗，同时，由于环境约束力弱，危险性也很大。对一些CEO来说，经营企业甚至比贩毒还危险。
　　这些“聪明”的人都怎么了？
　　是什么夺去了他们美好的事业，甚至美好的人生？
　　对他们来说，难道辉煌过后，命中注定等待着的就是冰冷的铁窗？
　　问题4：CEO都知道变革的重要性，但是企业的变革为何相当艰难？
　　鹰的重生的故事被TCL的CEO李东生讲过后已广为传播，给管理者们带去了很多思考。
　　鹰是世界上寿命最长的鸟类，可达70岁。要活那么长的时间，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。此时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
　　鹰首先用它的喙击打岩石，直到喙完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。
　　鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
　　5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，再度过30年的岁月！
　　这是自然规律，人们都知道，也很容易懂。但轮到自己的企业却是很难做到重生。内部的员工、外部的民众都只能看着它一天天衰落、衰老，直至死亡。目前最典型的企业案例就是上市公司春兰空调，它从曾经行业第一的位子上一路下滑，从2005年开始，已经连续三年亏损了，面临被逼退市的境地。
　　企业如同鹰，要长生、重生，都需要变革，可变革为何如此艰难？是什么力量在阻挡着企业的发展和重生？
　　可以说，变革企业是CEO的唯一核心要务。在企业的变革中，CEO应该表现出什么样的素质呢？
　　问题5：为什么满大街都是管理书籍而破产企业依然很多？
　　人类从来就不缺乏战胜各种困难的智慧。
　　古往今来，无数伟人创造过辉煌，无数的思想家为人类的智慧宝库不断地增添新的内涵。在信息传播非常发达的今天，几乎每一个成功的企业和企业家都将自己成功的经验和秘诀写成了书。全世界有成千上万的学者在研究如何能够成功地经营企业，相关的文章、访谈、网站、书籍、光盘等用“汗牛充栋”已无法形容其浩瀚。
　　每一个企业家只要愿意，都可以找到适合自己和自己的企业发展需要的知识、经验、教训和工具等。
　　但是，奇怪的是，为什么有的企业依然破产，有的企业依然长不大？
　　难道是成功的经验和理论还不够多？
　　难道是成功的经验和理论不好用？
　　如果都不是，那问题的根源在哪里？
　　《第五项修炼》的作者、著名的管理思想家彼得·圣吉说过：“未来唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。”这绝对是真理，但是为什么人们就是不肯弯下身子学习，不敢直面问题学习，每天依然乐不思蜀地扎在“生意堆”里？
　　问题6：中国家电行业三巨头的历程为何如此不同？
　　这三个人和他们身后的三家企业在中国企业界可谓赫赫有名。他们的故事也算得上家喻户晓了，本书仅列一二。
　　10年前，春兰与长虹、海尔三家公司在股市上都是被追捧者，他们三位更是当时中国企业界的翘楚！
　　10年过后，他们三位今天的状况又如何呢？
　　一、十年前
　　倪润峰
　　 1985年，这位霸气十足的企业家执掌了军转民的长虹，成为国内最早从松下引入彩电生产线的企业。倪润峰以振兴民族工业为己任，那句“长虹以民族昌盛为己任，献给你——长虹红太阳”的广告词很煽情。
　　在国产彩电与进口彩电的对决中，他把降价30％作为挤掉日本品牌的“决战线”。他亲自披上了红绸带，站在成都商场门口做起“营业员”。那场价格战创造了奇迹，民族品牌战胜了国外品牌，长虹成了彩电大王。
　　1998年，巅峰中的长虹的产值曾占到四川省GDP的15％。
　　陶建幸
　　1985年，32岁的陶建幸从江苏泰州机械局调任到泰州制冷机厂，该厂生产冷藏设备，也生产农机及配件、阀门等。这位南京大学的毕业生的理想原本是成为科学家而不是企业家，但很快他表现出了经营的天赋。他那“与其穷养一窝，不如富生一子”的策略，让那家连年亏损的制冷厂快速成为中国最大的空调生产基地，并且有了一个新的名字——春兰。
　　张瑞敏
　　1984年，他由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长。几乎和倪润峰、陶建幸在同一年担当重任。
　　1997年，倪润峰和陶建幸一起，当选为中共第十五届中央委员会候补委员，那是他们政治上的巅峰。海尔的张瑞敏当选中共第十六届中央委员会候补委员还要在5年之后。
　　二、10年后
　　倪润峰
　　2001年2月，为期8个月的“赵勇新政”结束，老将倪润峰重掌权杖。2001年2月至2004年7月，倪润峰再次出山的3年半内，主导了两件大事，一是力主开发背投电视，二是开拓美国市场。这两项举措都极大地推动了四川省GDP增长。
　　倪润峰重新出山的当年11月，长虹与美国的APEX签下合作协议，通过APEX大量出口彩电到美国市场。
　　在与APEX合作的三年里，应收账款不断增加，至2004年，四川长虹基本上结束与APEX的生意，仅向其销售3559万美元，同时加大回款力度，回款1.09亿美元。然而，4年生意下来，4.63亿美元（约合人民币38.37亿元）的应收账款已经形成。
　　1998年至2003年，四川长虹5年间的净利润合计为28.35亿元，几乎全部损失在APEX一桩生意里。
　　2004年7月，倪润峰以体面的理由——年龄原因——退休。但是，熟悉内情的人都知道，真正的原因不是年龄，而是产品出口美国的亏损。
　　陶建幸
　　炫目的辉煌过后，春兰开始实施多元化扩张战略，从1996年起春兰开始涉足家电、汽车、电子等多种领域。市场分析人士指出，这是春兰跌入低谷的重要原因和开始。昔日占据国内空调市场龙头地位的春兰空调开始逐步衰落，最后或将黯然收场。
　　到2008年5月13日，连续3年亏损的*ST春兰暂停交易，如果不能在一年内实现赢利，这家连续3年亏损的公司将被迫退市。
　　张瑞敏
　　2008年1月，由《中国经济周刊》发起主办的《中国改革开放30年经济百人榜》的评选以“影响力、推动力、创新力”为标准，经过三个多月的数据分析、问卷调研和专家论证后，发布了首份榜单，共有80位企业家和20位学者入选，海尔集团CEO张瑞敏荣登榜单。
　　“百人榜”对海尔集团CEO是这样介绍的：张瑞敏的神奇，在于面对企业的困境时，他总能找出堪称经典的解决方法，笃定从容地推行到底。从“名牌战略”指导下的“琴岛一利勃海尔”到今天的海外战略，张瑞敏把一个亏损企业带到了接近世界企业500强的位置，把一个产品制造商变为品牌创造者。“日事日毕，日清日高”的管理模式，吃“休克鱼”的兼并理论，“相马不如赛马”的用人之道，“如果不去风险更大”的海外战略思想……成就了他“中国管理大师”的地位，成就了“海尔中国造”的品牌，成就了中国改革开放的一个奇迹，更成就了国人拥有享誉世界的民族品牌的梦想。
　　2007年，海尔的销售业绩是1180亿元。
　　三位同时代的企业家，三位都创造过辉煌的企业家，三位都得到过社会广泛承认的企业家，在十多年的“马拉松”赛跑后，境遇已经有很大的不同。可以肯定地说，海尔的张瑞敏比另外两位创造了并继续创造着更多的业绩，海尔已经是一个可以代表中国的品牌了。身处同样的大环境，十多年后，他们三位之间已经产生了质的不同。
　　这场十多年的“马拉松”赛中，“运动员”比赛的是什么样的素质？
　　人们常说，品牌的境界是源于品牌缔造者的境界。他们三位不同的发展轨迹告诉我们，自身内涵的不同是境遇差别的根本原因。
　　表面看，他们三个的职业历程是个案，但是这些个案的影子却不同程度地出现在许许多多的企业老总身上，具有相当广的普遍性。所有的企业老总都值得对他们三人的职业历程进行研究与反思。
　　加强自身的修炼是唯一的出路。这当然也包括张瑞敏，如果他停止修炼与突破，他或海尔的结局也会是一样的惨。
　　建造一个帝国需要经年累月的奋斗，但是毁掉一个帝国只需一瞬间。他们是怎么自毁的呢？

丛书序
序  让中国的CEO们尽快明智起来
为什么叫《王者归来》？
上篇  关于中国企业的9个问题
问题1：中国正在崛起，但差距还很大，为什么？怎么办？
问题2：为什么中国还没有孕育出世界级的企业和企业家？
问题3：为什么中国众多CEO的人生终点是监狱？
问题4：CEO都知道变革的重要性，但是企业的变革为何相当艰难？
问题5：为什么满大街都是管理书籍而破产企业依然很多？
问题6：中国家电行业三巨头的历程为何如此不同？
问题7：市场竞争是一场马拉松赛，企业超越领先者的力量来自哪里？
问题8：海尔出现在山东是偶然的，还是必然的？
问题9：CEO为什么最后变成了企业发展的最大障碍？
中篇  鸿风12铲
引子
第1铲：市场机会
第2铲：产品
第3铲：品牌
第4铲：组织能力
第5铲：组织基因
第6铲：社会文化
第7铲：群体“黑洞”
第8铲：领导者
第9铲：自我学习
第10铲：三个“死结”
第11铲：外部学习
第12铲：四心
下篇  CEO的8项修炼
修炼1：CEO思维的成熟才会有企业的成熟发展
修炼2：与“政府”保持密切联系，与“官场”保持安全距离
修炼3：从“单思维管理”向“彼此冲突的双思维管理”转变
修炼4：CEO要避免在中国文化的浸淫下堕落成“企业帝王”
修炼5：企业老板要明白“企业并非自己的”
修炼6：求之于势，不责于人
修炼7：以领导力的提高为核心修炼
修炼8：不要让自己成为企业发展的最大障碍
附录
后记