斯蒂芬·格瑞理是研究竞争力的世界级权威，他在这一领域进行了25年的开创性研究。他是瑞士洛桑国际管理学院（IMD）教授，担任世界竞争力中心主任，他同时还是洛桑大学副教授，讲授关于企业和国家竞争力的课程。多年来，他担任世界经济论坛常务理事、达沃斯年会主任。
　　除学术研究外，格瑞理还与数家大型跨国企业进行了密切合作，担任欧洲惠普公司的特别顾问。
　　他积极参与公共管理和政治活动，并当选为州制宪委员会（ConstitutionalAssembly）委员。他是众多国际组织和团体的成员。经常在有关竞争力的大型会议上发表演讲，他还是一家瑞士报纸《Le Temps》的主席。

　　《顶级竞争力》将带您游历崭新的竞争力世界。在今天，仅仅依靠几项核心能力并不能确保成功。对于一个国家来说，除了施行传统的大政方针以外，还必须解决教育和安全问题，才能维持经济的发展。对于一个公司来说，必须提高品牌、观念等“软势力”，才能在竞争中取胜。对于我们个人来说，只有不断地更新知识、扩展技能，才能继续生存下去。一旦使用了竞争力这个强大的武器，国家可以开创空前的盛世，企业可以获取更多的利润，个人可以赢得更大的成功。竞争力是一个国家、企业或个人综合运用其所有的实力以获得成功的能力。

　　第一章　竞争力：改变思维模式
　　我们必须众志成城，否则，就会被个个击破！
　　——富兰克林·德拉诺·罗斯福在1944年1月11目的国情咨文中引述本杰明·富兰克林的话。
　　1619年，巴伐利亚的冬天的确非常寒冷。11月10日，一位年轻的法国士兵本来在荷兰王子拿骚的莫里斯（Maurice of Nassau）的军队服役，而现在，他却在别人家里避难。这一家有一个很大的壁炉，他就待在壁炉边上，成天冥思苦想。这个人就是大名鼎鼎的哲学家勒内·笛卡儿（Rene Descartes）。后来回忆这段经历的时候，他声称，当自己从那间房子里走出来的时候，他已形成了一半的哲学理论框架。1637年，笛卡儿出版了他的《方法谈》：“……第二条原则是将我所研究的每一个难题尽可能细分，直到把它分解得不能再分为止。这样，才是解决这个难题的最好方法。”
　　笛卡儿的方法论——区分精神与物质、主体与客体、观察者与观察对象——已经是我们看待世界、分析世界的一个不可或缺的方法，至少在西方是这样。在大多数时候，我们甚至无法计算笛卡儿的方法论在多大的程度上影响着我们现在的思维方式。笛卡儿提出这套方法之后，理解任何问题所使用的最根本的方法都是基于一种行为：拆分。
　　经济学和管理学的研究也都遵循着同一逻辑：把事物拆分开来。作为一个知识领域，经济学本身也分为三类。宏观经济学研究国民收入、就业、通货膨胀、货币、贸易等；微观经济学研究企业和家庭的行为及决策过程；计量经济学对经济指标进行评估。除此以外，经济学家还对能够准确计量的概念（例如，国内生产总值）以及他们只能估算的概念（例如，一种决策的可能性）进行区分。
　　企业的管理也遵循着同样的拆分原则。一个企业可以用多种方式进行细分：按照业务来分、按照功能来分、按照部门来分。世界也被分为不同的大洲，不同的国家归入不同的大洲：美洲、欧洲、非洲、亚洲……市场也被分割为不同的类型：传统市场、新兴市场、高端市场、低端市场、层次复杂的市场、关注环境的市场等等。雇员也分为不同的群体：负有盈亏责任的授权经理和负有协助职责的职能管理人员。最后，战略也有它们的分类，比如成本优先战略和差异化战略。把事物拆分开来似乎成了企业首选的娱乐方式。
　　笛卡儿把事物拆分开来的方法已渗透到每一个知识领域，并最终造就了现代社会的另类人物，专家！
　　把事物拆分成更小的部分是获取知识的一个有效手段。然而，在拆分之后的某一个时刻，就必然要把各种零散的事物整合成一个宏观战略。对企业来说，这一任务主要是高级管理层的责任；对国家来说，这一任务则是政府领导人的责任。然而，大多数时候，这些人都缺乏承担这一责任的经验。在他们职业生涯的大部分时间里，他们都擅长拆分，而不是整合。对那些身处领导职位的人来说，他们最大的挑战就是把多个细碎的目标整合到一个战略中。
　　1.1　管理全部能力
　　把不同的单位和个人简单集合在一起，这并不是企业管理。企业必须通过共同的目标和价值体系来增强其凝聚力。国家也是同样的情形——国家不能作为一个公民和组织的简单组合而运行。国家的领导层必须说服个人加入并团结在一个共同的事业周围：古罗马语称之为“reS publica”，意为“公共事务”。
　　在某一段历史时期里，领导人并没有认识到促进国家的繁荣昌盛是“公共事务”。那时，领导人的个人利益是唯一的“公共事务”。那些领导人更关心这些事务：多占土地、增长个人权力、增加私人财富。如果把开创国家的整体繁荣局面当作共同的目标，那么，一个新的时代便开始了。领导人需要知道是哪些力量在促进他们的国家变得繁荣，是哪些因素让他们的商业更加发达。因此，有很多学者致力于研究驱动繁荣的背后力量，它们还提出了相应的经济政策。这些学者的研究活动奠定了现代经济学的基础——这是两个世纪前的事。
　　经济学建立于笛卡儿的逻辑之上。从创立以来，通过分别研究贸易流量、货币、财政和预算政策，以及家庭和企业的决策，经济学力图解答这样一个问题：怎样让国家更加繁荣?在管理过程中，企业采用了一种更全面的方法为国家的繁荣添砖加瓦。虽然企业最关注的是衡量市场份额和金融目标之类的“硬指标”，但管理学却毫不犹豫地对一些“软科学”进行了研究：如人力资源、企业文化、消费行为模式等。
　　由此看来，竞争力是经济学的一个领域，它将经济学和管理学的几种概念和理论整合在一起，提出一系列促进国家或者企业繁荣的指导方针。然而，经济学和管理学理论所提供的模型很少涉及影响社会繁荣的多种因素。即使有证据表明这些因素确实会对繁荣造成影响，但这些理论还不能把各种因素（如教育、基础设施建设或者价值体系）与繁荣联系起来。
　　下面的定义强调把所有促进繁荣的因素都整合起来，因此能够帮助我们初步理解竞争力理论：
　　竞争力理论是一种分析手段，它通过对国家和企业的全部能力进行协调统筹，使得国家实现繁荣、企业获得收益。
　　在竞争力领域中，企业扮演着核心角色，因为它们创造了经济附加值。而国家则为企业实现经济附加值最大化提供适当的服务和框架支撑。国家的责任还包括促使企业经营所增加的财富用于提高民众的福祉。企业、国家和民众的命运就这样交织在一起，不可分割。
　　研究竞争力采用的是一种综合的、整体的方法。自然界中的万物都是有机的整体，而这些有机的整体并不只是简单地集合起来。因此，理解一个企业或者一个国家的竞争力要求人们明确一些概念。
　　1.1.1  竞争力不只是生产率
　　对一个企业来说，生产率就是单位投入（包括货币、原材料和劳动力）下所生产的商品或所提供的服务。一家企业的销售额——更准确的算法是纯利润——与其雇员人数的比例，常常被用来近似地计算其生产率。对企业来说，生产率的提高表明企业的效率更高了，是竞争力提高的一种表现。而对于国家来说，所使用的指标有所不同，但生产率的计算方式却是相似的。经济学家们通常都用GDP与就业人数之比来衡量生产率，再结合每年的工作时间对其进行修正。工时生产率是衡量一个国家整体效率的指标。
　　但问题是，竞争力是否可以简单地等同为各个企业或者一个国家的生产率?普林斯顿大学的经济学教授保罗·克鲁格曼（Paul Krugman）在1994年《外交》杂志的一篇文章中支持了上述观点。克鲁格曼称：“所谓国家竞争力学说根本就是错误的。”他强调，把注意力集中在国家竞争力上可能导致资源分配不当、贸易摩擦，甚至误导的国内经济政策。他进而提出，竞争力不过是国家生产率的另一个名称。
　　没有人会怀疑生产率是竞争力的一个关键决定因素。对企业来说，生产率尤其重要。在我们关于竞争力的描述中，企业处于核心地位，一个国家的企业整体生产率在很大程度上决定了国家的竞争力。虽然政府可以制定自己的生产率目标，比如提高行政管理效率或者降低财政开支，但是，这些对于国家经济产出的整体影响是相当有限的。一些学者把这一观点又发展了一步，他们甚至否认国家竞争力这一概念。在他们看来，国家之间并不相互竞争，相互竞争的只有企业！
　　试图否认国家之间存在竞争的观点是不符合现实情况的。事实上，企业和国家都在国际市场上进行竞争。国家之间的竞争主要表现为吸引投资和高水平劳动力。有研究表明，甚至在教育水平等方面，国家之间也在进行着竞争。一家企业，如果在效率极低、态度恶劣的行政环境中运作，即使其生产率很高，也不可能有竞争优势。
　　生产率是竞争力的一个非常重要的方面，因为它是效率的一项指标，它表明企业或者国家利用有限的资源能够生产多少产品——当然，在耗费相同生产资源的条件下，生产出的产品越多越好。然而，除了生产率以外，竞争力还包含其他很多的内容。
　　1.1.2　竞争力不只是有形资产
　　竞争力的发展日益依赖无形资产。无形资产不易评估、不易说明、不易积累、也不易恢复。一个国家的经济成就有赖于其教育体系的完备、其基础设施的质量、其科研领域的成果，以及其行政管理的质量。这些因素对竞争力影响巨大，却很难度量，也不包括在全国经济核算的账目中。但是，如果把它们排除在全国经济核算的账目之外，就会导致非常严重的后果。
　　一个国家可能任其教育或者研究体系恶化多年，才发现它对竞争力的影响。而等到问题变得明显了，领导人才会发现，要纠正这些错误，他们所面临的是一场漫长而艰苦的战斗——有时甚至要延续整整一代人。政府所提供的经济数据不能及时反映一个国家的无形资产的变化，因而，也无法为国家竞争力的恶化及时预警。
　　越来越多的无形资产已取代有形资产成为竞争力的关键因素，而越是无形的资产，想要提高它，所需花费的时间也越长。如图表1.1所示，一个国家需要1到5年的时间来应对一个常规的经济挑战，如通货膨胀的猛增。而一个更为棘手的政治问题，如退休金制度的改革，可能需要花费5到10年。然而，而要扭转某些恶化的趋势，比如教育水平或者科研实力的下降，则需要10到30年！
　　一个问题越是难以计量，改变它所需要的时间就越长——对政府和企业来说都是如此。相对于解决成本过高之类的问题，品牌认知度、客户忠诚度、改革创新精神或人际交往技巧等问题的解决所需要的时间要长得多。我们需要吸取的教训是：要密切关注那些与竞争力有关的无形资产。这些无形资产的问题，一旦暴露就肯定是积重难返了，所以我们要防患于未然。
　　企业的竞争力在很大程度上依赖于无形资产，比如品牌价值、客户忠诚度、企业形象、营销技巧以及业务流程等等，而这些通常都不会体现在企业的账簿中。品牌和其他无形资产的价值仅体现在客户的口碑中，还必须是在发生兼并、重组或者收购的时候才会对这些无形资产进行评估。企业越来越多地试图把无形资产的价值纳入它们的年度财务报告之中。比如，菲利普·莫里斯公司（PhilipMorris）是最先把其多个品牌的价值列入其财务账簿的公司之一。
　　国家也有“品牌”——其在国外的形象以及与之相随的评价。对一个国家来说，品牌管理对其竞争力最为关键。爱尔兰有着吸引外国投资的良好形象；新加坡则享有行政效率高的美誉……也有一些政府给人留下的印象不太好：哥伦比亚不安全，意大利罢工多，菲律宾基础设施差……所有这些印象——无论是否有事实基础——对商务和竞争力都有着巨大的影响，绝不能掉以轻心。
　　如果说品牌的价值（见图表1.2“世界最具价值的品牌”）已经难以核算了，那么一群客户的价值、一个企业的员工能力的价值就更难以计算了。按照教科书上会计审核的说法，如果企业对资产没有完全的所有权，则这些资产不能出现在企业的财务报表中。很显然，没有哪家企业能完全“拥有”它的客户，更谈不上“拥有”它的雇员。
　　彼得·德鲁克（Peter Drucker）强调：“公司的目标就是找到客户。”这话真是一点不假，而且，我们还可以再加上几个字：“公司的目标就是找到客户并保有客户”。经理们都知道，一群忠诚的客户是一家企业最重要的资产之一，值得给予最大的关注。例如，劳力士手表和苹果计算机的客户，其忠诚度就给人留下了深刻的印象。劳力士手表的用户愿意花上好几个月的时间等待一款价值几千美元的手表的发售。尽管竞争机型的价格更低而且质量更好，但苹果计算机的用户倔强地拒绝使用IBM及其兼容PC机。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）执掌苹果公司后，正是利用了这种忠诚度，通过开发iPod系列使得苹果公司的财富再次蹿升。在以上两个例子里，对企业来说，这种超高的客户忠诚度显然是很有价值的，然而，它却没有得到体现。
　　类似的事情也发生在雇员身上。雇员是所有企业的基石。众所周知，很多首席执行官在结束他们对下属的演讲时都会重申那句老话：“在我们公司，人是我们最重要的财富。”问题是，这一“最重要的财富”却被算作了一种“成本”。如果使用相同的工资标准，不管一家企业是雇用了1000个天才，还是雇用了1000个白痴，他们的价值看起来都是一样的，因为企业支出的工资是一样的。一家企业如果在员工培训和教育上投入很多资本，那么，企业的账面价值并不能立刻增长。企业在培训和教育上的努力不仅不能立竿见影，而且还会在短期内增加成本，但是，企业的竞争力肯定会因此而有所增长。
　　虽然会计准则不允许对无形资产进行评估，但在金融市场里，无形资产的价值就纳入了企业总价值的估算范围。证券市场能够自然地反映出类似微软、诺基亚这些大公司的无形资产（包括品牌、客户忠诚度、创新精神、知识产权，甚至还包括员工的技能）的价值。微软和诺基亚的市场资本总额（股价乘以已发行股票数量）大得令人瞠目结舌，这表明了金融市场对无形资产的重视程度。市场资本总额与收益之比可以很好地说明这一点。平均来说，在2004年，微软的市场资本总额与收益之比是10：1（也就是说，每产生300亿美元的收益需要3 000亿美元的市场资本总额）。而对通用汽车公司来说，这一比率正好相反——1：10——收益是市场资本总额的10倍。
　　金融市场的股价弥补了会计准则的缺陷。它们给予一家企业的评估包含了对其无形资产价值的概算。然而，这一角色是在主体缺位的情况下才由金融市场充当的，而且金融市场对无形资产进行评估所使用的“准则”有时候也存在问题。这样一来，由于缺乏可靠的估值方法，金融市场滋生出一种动辄估值过高的倾向。l998年到2001年间的“网络泡沫”以及前不久谷歌首次公开招股（IPO）都生动地说明，金融市场对企业的估值有时高得离谱。
　　正如我们在下面的讨论中将会看到的，科学、技术、教育、技能、基础设施、品牌、形象之类的无形资产，都可以成为竞争力的关键决定因素。尽管无形资产的价值很难得到准确的评估，但对竞争力的重视使得人们开始关注它。对一个企业、一个国家来说，无形资产起着战略性作用。
　　1.1.3竞争力不只是财富

鸣谢
序言
第一章  竞争力：改变思维模式
1.1  管理全部能力
1.1.1　竞争力不只是生产率
1.1.2　竞争力不只是有形资产
1.1.3　竞争力不只是财富
1.1.4　竞争力不只是实力
1.2　竞争力理论：思维方式的改变
1.2.1　忘记过去，竞争力始于现在
1.2.2　获胜是不够的

第二章　增强竞争力的道路漫长而曲折
2.1　对竞争力理论形成过程的简单回顾
2.1.1　经典经济学奠定了基础
2.1.2　比较优势法则
2.1.3　社会政治环境的重要性
2.1.4　价值体系的作用
2.1.5　企业家除旧布新
2.1.6　管理者的理性思考
2.1.7　知识和技术引领增长
2.1.8　竞争与集群：迈克尔·波特的钻石理论
2.2　国家竞争力的正式定义

第三章　计算国家竞争力：立方体理论
3.1　企业：竞争力的核心
3.2　竞争力四要素
3.2.1　经济效率
3.2.2　政府效率
3.2.3　经营效率
3.2.4　基础设施
3.3　四种竞争力策略
3.3.1　吸引力与渗透力
3.3.2　本地性与全球性
3.3.3　资源与加工工艺
3.3.4　冒险精神与社会责任
3.4　竞争力策略的组合
3.4.1　全球性与冒险精神
3.4.2　本地性与社会责任
3.5　透视竞争力：立方体的纵深

第四章　延伸企业模式
4.1　什么是延伸企业模式
4.1.1　核心企业与外围圈
4.1.2　追求效率的延伸企业模式
4.2　对延伸企业模式的挑战：与客户保持联系
4.2.1　从完成订单到赢得订单
4.2.2　将客户锁定在长久的关系中
4.3　延伸企业模式的新领域
4.3.1　脆弱性
4.3.2　复杂性
4.3.3　交易效率低
4.4　国家应该如何应对延伸企业模式

第五章  竞争力与工作：一种爱恨交加的关系
5.1　延伸的工作模式
5.1.1  在核心企业工作就真的很光荣吗
5.1.2　第一外围圈：谁是你的老板
5.1.3　第二外围圈：一个雇佣兵的世界
5.2　在焦虑的情绪中工作
5.2.1　办公室不再是身份的象征
5.2.2　在家工作：祸福参半的事
5.2.3　兼职工作能真正成为另一种选择吗
5.3　工作真的会消失吗
5.3.1　工作是更少了还是更多了
5.3.2　制造业的工作机会正在减少
5.4　工作的市场价值
5.4.1　劳动力的就业能力
5.4.2　工作的企业价值和市场价值
5.5　轻易改变人事结构会损害企业的竞争力

第六章　竞争力与价值体系
6.1　东方与西方
6.1.1  日本：勤奋工作的国度
6.1.2　欧洲和美国也曾如此
6.2　价值体系随时间而变化
6.2.1　第一阶段：艰苦奋斗
6.2.2　第二阶段：追求财富
6.2.3　第三阶段：社会参与
6.2.4　第四阶段：自我实现
6.3　从集体主义价值观到个人主义价值观
6.4　价值体系的演变需要多长时间
6.5　竞争力价值体系的演进
6.6　多样性是价值体系的下一个阶段吗
6.7　整合国家与企业的价值体系
6.7.1　三种类型的员工：“老虎”、“猫”、“熊”
6.7.2  “老虎”、“猫”和“熊”之间的转变
6.7.3　融合国家和企业的价值体系
6.8　应对全球性企业的文化扩散
6.8.1　民族中心型
6.8.2　多中心型
6.8.3　地球中心型
6.9　新趋势：第三种文化的出现

第七章　能力不等于竞争力
7.1　更充沛的精力
7.2　更强烈的紧迫感
7.3　更强的目的性
7.4　更强的韧性
7.5　更敏锐地把握时机
7.6　更强的凝聚力
7.7　自信，但不要自大
7.8　不断重塑自我，切忌自满
后记：现代社会呼唤竞争意识
发展竞争力就是要不断探索未知世界
增强竞争力不是一帆风顺的过程
要想发展竞争力，就要容许来自内部的批评
提高竞争力要敢为天下先
未来与过去不一样
参考文献