刘澜（Lan Liu），现任《世界经理人》杂志总编辑。入选“中国传媒一百人”。     
　　1988年以四川省文科高考第一名进入北京大学，先后获得国际政治专业的学士和国际文化传播学方向的硕士。毕业后曾在某广告公司担任副总经理，然后进入《中华工商时报》，撰写“经济看台”、“刘澜观察”等专栏。1999年10月在GRE考试中获得2400分的满分。为新东方历史上第—个。2000年获得全额奖学金赴哈佛大学肯尼迪政府学院留学。于2002年获得公共管理（国际发展）硕士。其间曾在美国东西方中心和哈佛大学担任研究助理的工作，并担任学生组织China Caucus的联席主席。并在《21世纪经济报道》撰写专栏“哈佛学艺”和“刘澜观察”。2002年春季在哈佛商学院选修管理大师迈克尔·波特的《竞争力的微观经济学》一课时，受波特教授影响开始研究企业管理。2006年出版《领导者的鸡尾酒》。

　　《管理的10大真相》中说到任何组织的管理都包括处理、管理和领导三个层次，缺一不可。然而绝大多数的企业，都把重心放在了处理上，疏于并弱于管理和领导。最有代表性的，就是绝大多数企业的所谓人力资源管理，其实只是人力资源处理。本书的目的，就是帮助企业管理者认清管理的三个层次，掌握管理和领导的要点，从处理者成为管理者和领导者。
　　《管理的10大真相》作者曾在哈佛大学师从管理大师迈克尔·波特学习，熟悉西方的管理思想和企业案例；又长期在中国从事管理传播和教育工作，访谈过张瑞敏等众多经理人和企业，了解本土的企业实践和实际需求。在《管理的10大真相》中，作者针对中国企业管理的实际问题，从自我管理、团队管理、管人、职场、领导力、企业的目的、顾客、企业文化、中国制造、大师等十个角度，参照并融会贯通东西方的管理理论、企业案例和经理人经验，提供了一份高瞻远瞩崦又脚踏实地的准确的“管理地图”。

　　在管理上，没有放之四海而皆准的真理，但是有许多似是而非的假相，当然也就有躲在假相的迷雾之后的真相。管理的假相就像是错误的地图，会把管理者带到错误的终点。卓有成效的管理者，当然要携带一本正确的地图。
　　管理是管理者的职能，我就先破除一个关于管理者的假相——就是认为管理者要有下属，而有了下属就是管理者。
　　管理者是什么？我举三个定义。
　　第一个是《现代汉语词典》的定义。这本词典其实没有管理者这个词条，不过它对管理的定义是“负责某项工作使顺利进行”，那么与之对应，管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。
　　根据这个定义，组织中的每个成员都该是管理者。
　　第二个是管理大师德鲁克的定义。在强调管理上司也是管理者的职责时，他说：管理者不是“负责下属工作的人”，而是“负责自己的业绩所依赖的所有人的业绩的人”。
　　根据这个定义，有下属的人应该是管理者，因为他的业绩依赖于下属的业绩。没有下属的人，如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人，也应该是管理者。而今天的组织中，很少人的业绩能够不依赖其他人。因此，组织中的绝大多数成员都该是管理者。
　　第三个也是德鲁克的定义。在强调管理者的有效性时，他给出了管理者的又一个定义：“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”
　　根据这个定义，有下属的人不一定是管理者。德鲁克举的例子是制造业的工厂领班，因为他们并没有对组织的经营能力产生重大的影响，他们“对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权”。
　　而没有下属的人可能是管理者，比如一些知识工作者，他们尽管没有下属，但是做出的决策可能极大地影响公司前程。德鲁克比较两家竞争企业的市场研究员，一位可能有200个下属，另一位可能只有一个秘书，“然而就这两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别”。
　　这三个定义至少有两个共同点：都承认没有下属也可以是管理者，都用成果而非职位作为衡量标准。因此想当管理者的员工，追求的不应该是职位，而是成果；那些身处所谓的“管理层”的经理人，如果没有成果，也不是管理者。
　　管理者的真相，就是管理者不在于有没有下属，而在于有没有成果。类似这样的被假相掩盖的真相很多，至少还有十大假相，以及与之对应的十大真相。

前言  管理者的真相
第1章  自我管理
管理的起点
管理你自己
要事第一
CEO怎样照镜子
管理者的传与习
提高情商像是弹钢琴
卡莉的建议
俞敏洪的自我管理
第2章  团队管理
团队有三种
队员和任务也有三种
“披头士”团队管理四原则
知识型团队的领导力
教练式领导怎么做
少林寺如何管理明星队员
第3章  管人
人力不仅是资源
用人的真理
以人为本是什么
人力资源工作的三层境界
企业对员工的爱情
向韦尔奇学什么
不是猛犸，是马
多元化还是专业化
第4章  职场
管理最重要的那一维
假如你有个不胜任的上司
怎样当好二把手
公司八卦的积极作用
Rachel的三次面试
为什么联席CEO会失败
第5章  领导力
领导力的鸡尾酒
领导和领袖的不同
领导者是仆人
怎样避免“CEO病”
向小马里奥特学习倾听
向戴尔和鲍尔森学习认错
向郭思达和奈特学习讲故事
向贝内特和温白克学习“脱毛衣”
向帕卡德学习做海绵和奶牛
IBM的CEO该怎么当
创始人兼CEO
韦尔奇的管理“新法则”
领袖们都到哪儿去了
柳传志大概玩不转
黄宏生PK张瑞敏
第6章  企业的目的
利润不是企业的目的
伟大企业的起点
发现企业的目的
星巴克教训
第7章  顾客
德鲁克给张瑞敏打分
质量不是第一位的
顾客不是上帝
哪些客户要拒绝
愤怒的顾客
狂热的顾客
忠诚的顾客
营销远视症
营销的四层境界
营销和推销的不同
第8章  企业文化
企业文化的本与末形
只有执行还不行
与世界同步的危险
第9章  中国制造
先把制造做好
在制造中创造
创新的多项选择题
作为商业品牌的中国
有社会责任的咖啡
家族企业的优势
通往百年老店的道路
海尔式服务与戴尔式服务
第10章  大师
德鲁克的意义
跳蚤汉迪
大师马奇
特劳特谈培训
批评商学院的大师
向孔子学管理
印度式管理PK中国式管理
附录
学习的十年
世界是斜的
后记
管理学习的七年之痒