德鲁克曾分析了两种用人的思维方法，一种是只问人的长处而用之；一种是注意人的短处，扬长避短，使短处变为长处。企业要想取得成果，就需用人之所长。俗话说：“挽弓挽强，用人之长”，此话固然不错，但人无完人，任何人总是优点与缺点并存，长处与短处共有。作为一个领导者懂得用人之长固然可贵，但能用人之“短”，更为难得。因为一个人的长处和短处并非一成不变，而是可以互相转化的，只要利用得当，短处也完全可以变成长处。
一位成功的企业家说，自己的成功得益于识别人才的眼力。这种眼力使得他能根据个人的特点，把每一个职员都安排到最能发挥他最大潜能的位置上，实现人才资源的最佳配置。他相信每个人都愿意努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境和工作职责，他们一定能成功。他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。下面就有一个他如何用人的典型的例子。
在一次工商界的聚会中，一位老板对这位成功的企业家说：“我手下有三个不成才的员工，做事总是不能让人满意，常常出岔子，我正准备找机会将他们炒掉。”“为什么要这样做呢？他们为什么不成才？”这位成功的企业家问道。“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵，找别人的不是；一个整天杞人忧天，老是害怕工厂有事，不安心做事；另一个浑水摸鱼，整天在外面闲荡鬼混，不务正业。”成功企业家听后想了想，就说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧！”
三个人第二天到新公司报到。新的老板开始给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责管理产品质量，做质检员；害怕出事的人，让他负责安全保卫及保安系统的管理，做工厂的保安；喜欢浑水摸鱼整天在外面跑来跑去的人，让他负责商品宣传，做产品活动宣传员。三个人一听，职务的分配和自己的个性正好相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。
这些以前被别人瞧不起的人在新企业里都有了自己的用武之地，他们各司其职，各负其责，发挥出不可估量的作用，使得工厂的效益不断增加。
这位企业家感言：“作为领导你可以不知道下属的短处，但不能不知道他们的长处。”他相信“人人是人才”，只要给他们安排恰当，他们便会发挥出自己的才能。
识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。能识人“之短”并用之，更是领导人的一大本领，这种本领用好了，将会给企业、给组织带来不菲的效益。
李嘉诚在总结自己的用人心得时，曾生动地说：“大多数人都会有部分的长处，部分的短处。要知人善任，好像大象的食量以斗计，而蚂蚁只需一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。就如在战场上，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵熟，但最重要的是主帅应十分清楚每种武器及每个部件所能发挥的作用，主帅只有明白整个局面，才能做出出色的领导和指挥，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”
现在的企业也一样，除了领导人自身的用人眼光之外，还要有好的用人制度，让员工在适合自己的岗位上，充分发挥自己的长处，使他们创造出更大的效益。
日本企业有一种“终身雇用的制度”，也就是说，一个人若进了一家公司，除非公司倒闭，一般是不会随便跳槽的，在这家公司他将会逐年升迁，平均每15年薪水翻倍。因为在这一家公司里有保障，他不随便辞职，公司也不能将他开除。除非年龄到了45岁或位置升到了顶点，才显出事业生涯的分歧：其中少数能力特强的人可继续升任高级主管的位置。
日本的这一套制度，与日本今天所获得的巨大发展有些什么关系呢？
答案很简单，由于日本的这套制度，使得企业闭上眼睛，不看人的缺点。特别是因为日本的管理者不能开除人，所以他们就只有从部属中去发掘真正能做事的人了。他们看人，往往只看人的长处，尽量发掘员工的优点，把他们放在能发挥长处的最佳位置，为公司创造效益。
虽说日本企业这套制度不一定是最理想的管理制度，但日本这套制度的精神，见人之所长、用人之所长，是值得我们学习的。
在用人方面，扬其长就是人才，用其短就会成为庸才。古人云：“人之才行，自借罕全，苛有所长，必有所短。若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”金无足赤，人无完人。任何人才，都不是全才，有其长则必有其短，用其长就是人才，都能成就事业；若舍长用短，则都是庸才，都难以担当重任。
比如，大军事家孙膑在布阵用兵方面是天才，但若派他到阵前与敌人刀枪相交，则定要送死；张飞在冲锋陷阵中勇冠三军，若让他代替诸葛亮运筹帷幄，非弄出大乱子不可，但若让诸葛亮去与人短兵相接，他也必然没有好下场；水中格斗时最适合张顺，陆上厮杀则还要看李逵的表演，如果张顺与李逵作个换位，那必然大败而归；宋徽宗不是个好皇帝，却是个好画家；李煜不是个好君主，却是个优秀的词人；明朝天启皇帝处理国家大事一塌糊涂，但干起木工活来却比一般木匠要漂亮得多。
所以说，人各有所长，扬长避短，就会发现处处皆人才，人人皆可用。
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——管理大师罗伯特·凯利
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——著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯
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——美国斯坦福大学教授艾森哈特
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——海尔集团董事局主席张瑞敏