杨斌，清华大学工学学士、硕士，管理学博士，清华大学经济管理学院院长助理，清华大学中国创业研究中心研究员，专长组织、伦理、文化与领导等领域的研究、教学与咨询。著有《企业猝死》（2002，机械工业出版社出版），曾翻译《商业伦理学》（1999，2001再版）、《企业战略规划》（2001）、《数字化变革》（2002）、《e流程优势》（2002）、《投资银行学》（1995）；主持编译《工商管理国际大百科全书——管理教育卷》（1999）、《管理大师手册》（2000）、《国际工商管理手册》（2000）；作为作者之一著有《代价》（2001）、《知识经济与中国企业发展趋势》（1998）、《数据库管理系统》（1994，1997再版）； 《当代中国工商管理案例研究第一辑》（2000）副主编。
　　小约瑟夫·巴达拉克（Joseph L.Badaracco.Jr.）是哈佛商学院约翰·沙德商业伦理讲席教授。在哈佛MBA项目及高级经理培训项目中，教授战略管理、一般管理、商业伦理等课程。他也担任哈佛大学股东责任咨询顾问委员会主席。 巴达拉克教授是圣路易斯大学、牛津大学以及哈佛商学院的毕业生。在哈佛商学院，他获得了MBA和DBA两个学位。他也曾作为访问教授在哈佛大学伦理与专业项目中工作过。 除本书之外，巴达拉克教授还曾经写过三本有关管理者的伦理责任方面的著作：《领导与整合》（与Richard Ellsworth合著）、《商业伦理：角色与责任》以及《界定时刻——对与对的抉择》。他也写作了《Loading the Dice》——研究五个国家的企业与政府关系，《知识联结》——研究国际战略联盟。这些书已经被翻译为9种语言。

　　《沉静领导（修订版）》是一本解决日常领导难题的实用指南。介绍多位沉静型领导者的故事，他们都拥有一种全新视角：反英雄主义的视角；两种基本思想：世界远比我们想象的复杂、人的动机也很复杂；六种实际策略：争取时间、深入钻研、明智投资、变通规则、投石审势、妙手妥协；三种沉静美德：谦逊、克制、执着。

　　时刻注意内部人 时下人们在谈起组织扁平化、内部等级淡化，或是上司的角色向指导员和教练转化的时候，往往会提到第三个指导原则。它明确指出，组织内部划分为地位相对安全的圈内人和地位岌岌可危的局外人。换句话说，组织内部系统的运行就跟太阳系一样，有些人处于离其核心较近的位置上，而其他人则远远地徘徊在动荡不定的外围轨道上。
　　在大型的传统公司里，圈内人往往是经过长期而激烈的斗争脱颖而出的胜利者——他们已经出人头地，爬上了组织的顶端或占据了关键岗位。
　　在小型的新兴公司里，圈内人则是公司的组建者和贡献资金、技术、重要关系纽带的人。这些圈内人常常拥有大量的公司股票，而且可以买到更多股份，连CEO都对他们俯首听命。
　　当然，内部核心和外围圈子的界限并不是密不透风的，公司也不会列出名单来指明哪些是圈内人，但是人们对于每个人离内部权力和影响力的核心圈到底有多远还是心里有数的，他们知道谁被邀请参加了重要的会议，而公司在会议召开之前会请教和咨询什么人。他们知道圈内人决定着谁能得到资金、提拔、奖赏和机遇——包括成为内部核心一分子的机遇。与此同时，局外人的地位是不甚牢靠的。
　　丽贝卡对这一切都十分清楚，在以前的工作岗位上，她是一名内部核心成员。如今一切都要从头开始。在她看来，圣克莱蒙医院的内部核心包括五位长期董事，一位当地的卫理公会主教，两位经常代表医院出面的律师，以及几名医院的元老级雇员，其中也包括米勒在内。虽然作为CEO，在外人看来丽贝卡是内部核心的一员，但事实上她还处于实习阶段，支持她的董事们希望与她共事，愿意帮忙，同样，其他董事们也会支持别的候选人。然而，为了成为一个真正的圈内人，丽贝卡必须树立威信，发展关系网。这需要时间，需要长期的共事，尤其需要一份成功的战绩。在此之前，她的地位也是不甚稳固的。
　　这就是丽贝卡在与米勒交锋时，行动始终极为谨慎的部分原因。设法逼迫米勒辞职，就等于要求内部核心驱逐它本身的一名成员。他们有充分的理由这样做，但他们也很容易做出其他选择。他们可以先安抚梅兰妮，然后使他们的朋友米勒在一段漫长而从容的时间内体面地离开公司。或者，米勒的一些长期盟友甚至会试图帮他抵赖。他们中的某个人很可能会说：“这种性骚扰的事儿，一般还不是各说各的吗？我认识米勒都这么多年了，我才不相信他会做出这种事来呢。” 如果有可能的话，丽贝卡希望米勒能迅速辞职，尽早消失，尽管认为他活该被扫地出门，连半个子儿的解雇费都领不到，她还是采取了另外的方式。如果米勒真的被开除的话，他一定会反击，会煽动他的支持者们，会威胁去法院打官司，会毀谤丽贝卡的名誉，会使整个医院陷入长期的争执中。丽贝卡想避免出现这种情况，把米勒事件迅速处理掉，着手解决医院面临的紧迫问题。如果角色掉转过来的话，她可能采取完全不同的解决方法。然而，尽管她是米勒的上司，尽管她有指控他的有力证据，但丽贝卡始终没有忘记谁是圈内人，谁是局外人，所以她的做法恰如其分。
　　信任，但选择对象 我们生活在一个玩世不恭的年代——电视和报纸上经常会报道一些公众人物泥足深陷甚至一身污点，历史学家们证实了几乎所有往昔伟大人物的弱点和错失，社会调查常常表明，大多数人对公务员、商业家、律师以及许多其他的职业的评价相当低；在企业里，许多人都听说过关于高层领导者的负面“内幕”。
　　对待所有这些负面的东西，一种方法是将其视做生活中的基本事实来接受。但这种世界观是冷酷无情和消极悲观的，它同时会导致人们把“宁可我负天下人，不可天下人负我”这种对世界有害无益的观念当做行为准则。当然，另外一种选择是努力超脱出犬儒主义者的思想境界，坚持对人类本性抱有希望。这种想法值得钦佩，但却使得人们在流氓恶棍和损人利己者面前毫无防范，不堪一击——太多的信任其实是过犹不及的。
　　对沉静型领导者来说，信任就像一块美丽的水晶制品，得之不易，价值不菲，脆弱不堪。沉静型领导者并不愤世嫉俗，但他们在付出信任时是相当谨慎的，不会把它当做是随便丢出去的零钱那么随意。他们努力赢取别人的信任，希望得到相应的回报。他们察人观物，断定建立一种相互信任的关系是否有价值，然后再谨慎从事。
　　这正是丽贝卡对待米勒的方式。她没理由信任他这样的老滑头，而且，在丽贝卡到来之前，他在圣克莱蒙医院这个小王国里一直处于王储的地位。他绝对可能知道丽贝卡正在调查他，并正在做出反击的准备。她必须清楚的是，为了保护自己的利益，他会不择手段，意大利有一句谚语：“ 对耳闻的事一句也别信，对目睹的也顶多半信半疑。”它形容的正是丽贝卡对米勒的态度。
　　但是米勒的问题对她来说还不算复杂。显然她不能相信他，她也没有这样做。真正的问题在于判断谁有可能支持她——在这个性骚扰事件上，以及在医院迫切需要的一些重大变革中。丽贝卡从来没有与任何医院的雇员或领导成员共事过。相反，米勒的朋友遍布整个医院——他聘用来的人，他提拔过的人，他共事过的人——但是没有一个人身上贴着标签：“我是米勒的人”。在最初的几周里，丽贝卡对人们做出了初步的判断，但这是暂时的。由于是新来的一把手，任何人在对她表示肯定和支持的时候都是审慎的。建立信任需要时间，让丽贝卡深度相信任何人都还太早了点儿。
　　甚至连丽贝卡与董事会之间的关系也都还是脆弱的，她上任的时候，那些董事们对她说非常期待与她合作，而且随时乐于助她一臂之力，通过几个小时的相处，她对董事会主席也产生了好感。可是，没有任何人向她提起过有米勒这枚定时炸弹，丽贝卡认为让她恢复对董事会的信任需要很长时间。并且，她不可避免地怀疑，除此之外到底还有多少事是自己所不知道的。
　　总之，当丽贝卡理智现实地观察自己的处境时，她难于确定任何可以相信的人，这也是她没有采取直接而强硬的手段的另一个原因。在不知道谁会在暗中给她使绊子之前就贸然行动，是相当愚蠢的。
　　丽贝卡这个故事的最后一幕，证实了用非常理智、非常现实的态度来看待棘手的伦理问题是多么重要。在这四项指导原则的帮助下，丽贝卡睁大了眼睛，看清了事物的真相，这一点在她对米勒最终的处理上起到了关键的作用，随着时间的推移，丽贝卡发现圈内人长期以来建立的忠诚，改变起来是相当缓慢的，她真正可以依靠的只有很少的一些人，而圣克莱蒙医院依然是一个动荡不安的、意外频发的，有时甚至是危机四伏的地方。
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导言
第一章  不要骗你自己
第二章  想念混杂动机
第三章  争取时间
第四章  明智投资
第五章  深入钻研
第六章  变通规则
第七章  投石审势
第八章  妙手妥协
第九章  三种沉静型美德
附录A  释本溯源
注释
致谢
平常心 领导力（译者跋）
作者小传
译者小传