人力资源管理环境是指组织工作的政治背景、法律限制、可得资源、工作任务方向等宏观的、难以通过组织自身力量改变的要素。组织和个人都存在于一种社会体系环境中，这种社会体系的价值观和对成功的定义决定了人力资源管理的使命和核心价值。在进行人力资源规划，甚至任何的战略管理规划之前，必须认真审视组织所处的环境。通过对环境的了解，可以认清组织使命、主要任务等战略目标，还可以确定组织行动、变革的界限，确认组织行为符合法律要求，包括信息公开程度、对残疾工作人员的安排、对部门人事组成的安排等，这些对于公共组织尤为重要。
人力资源管理的方方面面都直接或者间接地受到环境的制约。当前，由于技术的复杂性，政府部门中对经济、金融、计算机等专业人士的需求逐渐增加，对人员素质的要求也不断提高，这使得人力资源规划中对组织人员需求的设计、对绩效评估中标准的设定等问题也逐渐变得复杂多样。信息技术的快速发展和电子政务的推广对世界各地政府的在职公务员提出了共同挑战，这种环境要素使得电子政务应用培训成为政府人力资源培训中的基础部分。
管理主体分为组织和个人，组织的成功与否取决于员工的绩效，而员工依赖于组织提供工作岗位和职业发展机会；从根本上来看，人力资源管理就是解决组织目标与员工目标如何匹配的问题。两类主体的目标在相互协同中产生了各种制度，如图1.2 所示。管理制度是固化在组织中的、成文或不成文的规定，限制所有成员的自由裁量权，保证组织效率、公平、公开和公正等产出要素。不同于环境的外部变量特征，领导者和组织的成员可以在组织变革中实现价值，创造绩效。
一般的政府人力资源管理制度包括人员分类制度、招聘制度、薪酬制度、职业发展制度、培训制度、评估制度等。不同组织有着不同的制度要素，并且有着路径依赖的特点，在缺乏创新的公共组织中，制度趋向于稳定化，而且很难变动，路径依赖的特点尤为突出。组织内部长期形成的组织文化也可以看做是一种不成文的制度。
人力资源管理的产出可分为组织和个人两个方面。组织的需求在于通过对人才进行招聘、管理和开发来维持效率，提高产出，并不断成长。而个人的需求在于寻找到合适的工作，合适的工作因人因时而异，或是指稳定性，或是指挑战性，或是指个人发展的机会。只有同时满足这两方面的需求才能够产生有效产出。
在从传统的人事管理到现代的人力资源和人力资本管理的转变过程中，最核心的三种价值观是：效率、公正和负责，见图1.3 。通常，这三种价值观并不是完全吻合的，对一种价值观的强调很可能会损害另一种价值观的推行。尽管根据个人绩效进行管理这种观点在当前看起来是十分普遍和正常，但是构建基于绩效的美国公务员管理体制的过程却并非一帆风顺的。在构建“功绩制”政府的过程中，这三种价值观的此消彼长导致了人事制度的反复和波折。
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