辛西娅·麦考利，创新领导中心高级职员，曾任领导力发展部门副主任。除了开发出两种已被广泛应用的管理反馈工具之外，她还在大量专业杂志上发表论文，包括《管理杂志》、《管理学术杂志》、《应用心理学杂志》等。
    埃伦·范·韦尔索，高级研究科学家，创新领导中心研发主任。她是《打破玻璃天花板：女性能否到达美国最大企业的顶层々》一书的合著者。

    创新领导中心（the Cerlter for Creative Leadership，CCL）是世界上最大的专门致力于领导研究和教育的机构。30多年来，CCL研究和培训了成百上千位经理主管人员，并和他们一起创建了实用的模型和工具，推出了大量出版物，用于发展有效领导者和领导力。
    《领导学译丛：创新领导中心领导力发展手册（第2版）》为第二版，提供了该中心从多年经验中获得的丰富的实用性知识。《领导学译丛：创新领导中心领导力发展手册（第2版）》探索领导力发展的精要，揭示每个个体如何有效地提高其领导技能，阐释组织如何促进领导者和领导能力的培养。
    第二版经过全面修订，补充了CCL一的最新研究成果及在领导力发展领域的最新思考，包括关于种族和性别、教练、组织领导能力和集体领导能力的新章节。

    一个集中反馈型项目的关键特征是进行广泛而丰富的评估。行为评估集中在管理者做什么以及他们是如何认识到的，个性评估对行为背后的更深倾向和偏好进行洞察。为了使评估获得需要的效果，必须有对群体内部（参与者和工作人员）的信任和对数据的信任。团体中间的信任来自有效的学习环境，这种学习环境包括保密性。对这些数据的信任是由于工作人员注意保密，保密就是指评估中评估者的数据是匿名的，所使用的评估具有信度和效度。
    保密性是建立一个非威胁性的评估环境的重要组成部分，它包含两个方面。第一，我们形成明确的期望，参与者应该自由地探索问题并且尝试新的行为。教室里发生的一切将不会与项目之外的其他人分享。第二，我们告诉参与者评价数据属于他们，除了项目的工作人员之外，没有人能够不经他们的允许就有权利获得这些数据。这是大多数组织中的绩效评估与我们作为发展途径的评估之间的关键差异。
    在绩效评估中，被评估者的老板看到评估结果，被评价者就相应地获得奖励或是受到惩罚（Dalton，1998）。而作为发展方式的评估却把对评估结果的控制权置于参与者手中。参与者能够决定哪些评估结果他觉得适合与他人分享，而那些没有被分享的就应该保密。
    完成正式评估的那些评估者的匿名性对于数据的有效性也非常重要。如果回去后的评估者知道他们的身份不会被揭示，那么他们会尽可能真实地回答问题。事实上，他们经常会提供一些在面对面的情况下不能或不愿意提供的信息，这也许是因为他们知道他们的身份不会被揭示，或是因为他们知道这些数据不会用于绩效评估的目的。我们知道等级评定通常用于评价，它们和用于发展的等级评估有很大的不同。我们也知道如果等级评定能被归因于一个来源，那么这个得分通常会继续提高（Lombardo and Eichilager，2000；Tornow and London，1998）。
    评估中的最后一个问题就是等级评估必须具有信度和效度（I。eslie and Fleenor，1998；Van Velsor，1998）。参与者应该得到他们的等级评定，使他们能够认真地对待这些得分并且积极地运用这些结果来制定计划，以改变自己。如果项目促进者不能确定这些评估结果具有信度和效度，那么他们就不知道所使用的评估工具和量表是否结构合理，足以产生持续稳定的评估结果，也不知道这些结果是否能测量出他们声称想要测量的内容，或者测量出的高分数是否的确代表更大的效益。人们有许多理由来拒绝粗略的反馈，但是评价工具的质量不应该是其中的原因之一。
    ……

总序
中文版序
前言
序
致谢

导言 关于领导力发展的基本观点
第一部分 个体领导者发展
第1章 集中反馈型项目
第2章 360度反馈
第3章 发展型关系
第4章 正式教练
第5章 工作任务
第6章 挫折
第7章 领导者发展过程
第8章 评价领导者发展的影响

第二部分 不同情境下的领导者发展
第9章 跨性别领导者发展
第10章 跨种族领导者发展
第11章 领导者发展中的跨文化问题
第12章 发展全球领导者
第13章 终身视角下的领导者发展

第三部分 领导力发展
第14章 组织的领导力发展
第15章 探索未来发展之路
后记
词汇表
附录1 作者简介
附录2 创新领导中心简介
参考文献
译后记