评估会议价值 会议是一种信息传递、交流、创造的活动，是一个集思广益的渠道。通过会议可以使不同的人、不同的想法会聚一堂，相互碰撞，“擦出智慧的火花”，从而产生新的思想和观念，达成新的共识。许多高水准的创意就是开会期间不同观念相互碰撞的产物。人们在会议中听人发言、参与讨论，从而获得一些对自己有用的信息，不仅增加了见识、启迪了智慧，对自己的学习、工作、生活等方面都有所助益。
然而，当我们开始评估一个会议的价值时，矛盾总是伴随而来。一方面，有的会不得不开：管理层要安排一天的工作，员工反映工作中遇到的问题，公司接到了一个大项目，需要紧急安排，一年的工作需要总结，最近团队出现的问题需要提出并解决……大家都明白，不开会，这些问题永远解决不了。
然而，另一番景象又让我们对会议望而却步：领导在上面滔滔不绝，员工在底下昏昏欲睡，以安排工作为主的周会往往成为各部门抱怨公司流程的发泄场，话题从员工出勤聊到了企业战略，直到结束才把话题转到生产调度的主题上来，会上通过了十二项决议，但半年后发现一项也没实行，同样的讨论在接下来的会议中继续上演…… 大多数经理人员对花费在开会上的时间之多感到有压力。究竟有多少会议能真正解决问题？作为管理者，你必须全面的思考这件事是不是有必要开会解决，不能随便地把“还是开个会商量一下吧”这种极度口头禅似的话挂在嘴边。而对那些由别人组织、需要你出席的会议，同样需要仔细甄别参与的必要性。根据以往的经验，绝大多数会议并没有出席的必要。然而在现实中，拒绝参加会议需要极大的勇气和决心，简单的一个“不”字，却几乎难倒了所有人。
当需要不需要开会成了一种压力，立场与见地没有形成真正的动力，相反怨气却不断积累，成为一种负面的信息或氛围的时候，你就不得不先花3分钟，来评估会议的价值。如果你考虑过会议真正的代价，你安排和出席的会议就会少得多。
一、关于成本 即便你做好了心理准备，但在了解开会究竟占用了我们多少时间后，你仍会感到吃惊。任何会议最大的成本通常是与会者的时间——从阅读议程，准备材料，到出席会议。如果与会者还需长途旅行，这个时间也必须计算在内。最后还有“机会成本”，即这些与会者若不出席会议，他们能做些什么，为他们的公司创造多少价值？召集会议之前，必须考虑所有这些成本。
研究群体协作的专家迈克尔·多伊尔和大卫·斯特劳斯曾合写过一本《开会的革命》。按照书中所言：如果你是一个普通职员，你一生中用以开会的时间，保守估计也有9000小时（即连轴转逾一年！）以上；如果你是一个中层管理者，每周可能有大约35％的时间用于开会；如果你是高层管理者，更可能超过 50％。从财务数字来讲，大多数组织“直接”花在开会上的费用，占行政预算的7％～15％，还不包括以会议为名义的其他开销。
在西方国家有个流传多年的“伍德法”，即会议成员的年薪总额加薪水总额的25％～40％作为其他费用，再将费用换算到每一分钟，以一年260个工作日，每天工作8小时，全年就是 124800分钟来计算。
会议总费用=（会议参加人员的年薪总额A+40％A）÷ 124800分钟×会议时长（精确到分钟） 即使不按“伍德法”来算，就我们的日常所见而言，一小时的会议，如果参与者是十个人，那么这场会议的时间成本起码是十小时，还不包括下发通知、会场准备、会后清理等琐碎工作所耗费的时间。这样一来，我们的每一个会议的成本都是惊人的。
二、关于效率 将某一次会议通过的具体事件进行列表，并考核其具体落实情况，即可得出其工作效率情况。当然，在评估的时候，要把重复讨论的部分标出来，有的问题可能从两年前的会议起就已经开始讨论，而且一直没有间断，直到近期才真正落实和改善，其成本也不应只计算一次会议。
三、回到最初的假设 回到最初的假设，就很容易检验会议是否已经偏离目标。给一个会议过高的期望值与附加值，最终会毁掉一个会议。弗塞斯在《开好会议》一书中提出：“我想斗胆倡导和建议禁止任何与诸如‘每周’这样的字眼有关的例会。”他要根据业务的旺季和淡季来调节例会的密度：为了应付旺季繁多的工作事项，增加召开例会的次数，而淡季就适当降低开会的密度。总之，开会是为了真正地解决问题，而不是为了完成任务、走形式，因此“费力而不讨好”的会议应该尽量避免。
……
展开
