一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰<br> ——海尔集团总裁张瑞敏<br> 管理心语<br> 2003年，海尔集团全球营业额几乎突破800亿元人民币，折合97亿美元，海尔的规模已是世界500强人围线的12／13。然而，在这样的业绩面前，无论是张瑞敏，还是海尔的普通员工们谈论最多的不是荣誉和业绩，而是外部竞争环境的变化带给他们的挑战。<br> 早在1998年，海尔的年营业额接近200亿元的时候，张瑞敏就在思考这样一个问题：如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。那一年，张瑞敏引用一句很著名的话：“战战兢兢，如履薄冰。”张瑞敏说：“一个伟大的企业。对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”<br> 1998年9月8日。张瑞敏开始在海尔内部推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。他打破原来的管理框架，到2002年底，他先后调整组织结构达40余次。2000年，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念发展成为“SBU理论”。他的理想是到2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”，并让这些“老板”们亲身感受到市场的压力。海尔要推倒企业内部的“墙”，让每个员工都直面市场，让每个人都成为一个公司，并对市场需求以最快的速度做出反应。<br> 海尔的管理干部平均只有26岁，这个年龄，特别容易接受新生事物、敢打敢拼，但他们毕竟刚出校门两三年，在海尔又一帆风顺，容易麻痹与自满。当这种情绪汇聚起来，形成一种氛围，一旦遇上风浪，那就非常危险了。<br> 根据张瑞敏的提议，海尔的高层管理干部都必须研读郭沫若的《甲申三百年祭》，牢记盛极而衰的道理，保持清醒，增强危机感，上下携手同心，以逃出“周期率”的噩运。海尔的高速发展以及不断地在国内外获得各种各样的荣誉，给人以“盛世海尔”的印象。张瑞敏制定的海尔生存理念“战战兢兢，如履薄冰”在企业界广为流传。也许正是这种危机意识造就了今天的海尔。<br> 管理实践<br> 诚然，天有不测风云，人有旦夕祸福。在商海搏击的企业。作为市场生态链上的一环，无论你是兔子还是乌龟，都会不可避免地遇到各种各样的危机。如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商海中也没有永远一帆风顺的企业。任何一个企业都有遭遇危机的可能。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到危机是正常和难免的，就像突如其来的暴风雪一样，关键是我们身为企业的管理者。是否有危机管理的意识和预案，是否想过当企业遭遇到危机事件时，我们有足够的能力让企业幸免于难或安然度过困境吗。<br> 如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。这就是危机管理中的青蛙原理。企业中的危机也是这样，企业内部的一些小问题目积月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。当你被鲜花和掌声所包围，当你为无往而不胜的记录而骄傲时，当你陶醉于“没有过不去的坎”的豪情时，你应该经常扪心自问，我们的企业是温水中的青蛙吗？<br> 华为老总任正非的《华为的冬天》之所以能成为业界流传一时的“教材”，就是因为任总对华为企业发展的忧患意识让业界人士产生了深深的共鸣。可以说，如果没有自上而下强烈的忧患意识，所有的危机预警机制都会形同虚设。微软董事长比尔·盖茨说过，微软离破产只有12个月。而这个全球目前市值最高的软件巨无霸之所以能经历一次次包括来自美国司法部及各同行的围剿而安然无恙，恐怕与这种深刻的忧患意识不无关系。<br> “生于忧患，死于安乐”，人如此，企业的发展也不例外。企业要不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识：危机迟早都会来的。危机意识是企业发展的原动力。如果一个企业，一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机意识，时间一长，就会被习惯思维所控制，丧失锐气。危机让人们永远战战兢兢。永远如履薄冰。危机酿造动力，也激发员工的执行力。管理者要善于创造危机。让员工时刻保持高度的警惕性。只有全员参与和形成危机文化。才有可能在根本上意义上遏制和处理危机。<br> ……
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