柳井正，日本迅销集团（株式会社FASTRETAILING）董事长兼CEO。《福布斯》2009年和2010年的日本首富。2009年被日本产业能率大学评为“日本年度最佳社长”。马云将柳井正奉为他最佩服的两位企业家之一，他说：“全世界有很多卖衣服的，但只有他卖出了优衣库，卖成了日本首富。”
    柳井正1949年2月7日出生在山口县宇部市，毕业于早稻田大学政治经济学部。毕业后进入佳世客公司（现为永旺集团）工作，10个月后离职。1972年，进入父亲经营的小郡商事公司，1984年就任社长，同年在广岛市开设了第一家优衣库店。随后，优衣库进入了快速成长的时代。1991年，公司更名为“株式会社FASTRETAILING”。1999年，公司在东京证券交易所主板上市。2002年，就任公司董事长兼CEO。
    徐静波，1963年9月出生于浙江省。1992年赴日本留学，东海大学研究生院文学研究科毕业。2000年创建亚洲通讯社。2001年创办日文报纸《中国经济新闻》。目前担任亚洲通讯社社长、日本新闻网总裁。著有《株式会社中华人民共和国》、《沙哈拉之恋》等，译有《不死乌》、《一胜九败》等。

    2002年8月的决算期，一直保持令人惊叹的销售和利润增长势头的优衣库遭逢公司上市后的第一次减收减益。到2005年8月的决算期，优衣库更是出现了增收减益。优衣库遇到了真正攸关未来命运的最大危机——“企业失去了以往的冒险精神，已经染上了大企业病，这样下去，很快就会倒闭。”面对这一危机，已担任三年会长（董事长）的柳井正决心复出，回到经营的第一线，开始优衣库的第二次创业。2009年8月的年度决算，优衣库的销售收入和利润分别达到6820亿日元和1080亿日元，实现了“增收增益”的目标，在金融危机中逆势崛起。同年，柳井正以61亿美元的身价被《福布斯》评为日本首富。

    优衣库从创业开始一直到进人快速成长期，都是由我一个人磕磕碰碰打拼过来的。但是，当我们公司立志要成为世界级企业并不断扩张经营规模的时候，我开始觉得，企业经营不应该再只由我一个人说了算，而应该将经营权力移交给一个职业经营团队才行。此时恰好有几位年轻有为的优秀管理者进入优衣库工作，玉塬元一君就是其中的一位。
    玉塚君是1998年进入公司的。他原先在日本IBM（国际商业机器公司）工作，因为分管连锁系统管理业务，所以经常来我们公司访问。因为这一契机，他最终进入了我们优衣库公司。第二年的11月，玉塬君被提升为公司董事兼市场部部长。2000年9月担任常务董事。为了优衣库在英国开店失败后的善后处理，以及在英国的奋起再建，他曾经有一段时间长驻英国，为公司做了大量的基础性工作。
    我在前一本书《一胜九败》中曾经写到过，请玉塚君接替我担任公司社长是在2002年5月上旬。当时，我是想请副社长泽田贵司君出任社长，但是遭到了他的拒绝。泽田君一心想从无到有创建一家属于自己的企业，因此于 5月底辞去了副社长的职务。于是我选择了玉琢君，他从6月1日开始接任副社长。在11月召开股东大会之后，我在董事会上请他出任社长，而我自己则担任会长。就这样，以40岁的玉琢君为中心，一个年轻的经营团队诞生了。
    其实，我很早就开始考虑自己该在50岁的时候退居二线，只担任会长。
    结果还是在53岁的时候才将社长权力交给玉塚君。当初给玉塚新经营体制的任务是：“带领公司迅速成长。”那时，全球性的店铺拓展计划开始启动，而且优衣库整体事业发展得也比较顺利。在这种情况下，我觉得自己的第一期经营目标已经完成．可以交班了。 2001年8月年度决算时，公司整体的业绩表现优秀，销售总额达到4 185亿日元，税前利润1032亿日元，也达到顶峰。但是此后伴随着摇粒绒衫热潮的消退，业绩开始下降。第二年8月的年度决算报告显示，销售额为3 441亿日元，税前利润为511亿日元，均比前一年大幅减少。即使在社长职务实行交接的2003年度的决算中，销售额也仅为3 097亿日元，税前利润为415亿日元。
    虽然公司出现了连续两个决算年度的减收减益，但是公司的自有资本每年都在递增。这说明在这几年的时间里，公司没有做过优衣库以外的任何事业投资，企业资金没有出现浪费。
    公司的财务状况是非常稳定的，因此根本无须为资金问题而担忧。与以前相比，整个集团的财务状况好了许多。以往一些在经营上未能获利的子公司，大多需要母公司的接济才能生存。
    玉塚社长新体制下的第一次年度决算，是在2004年8月进行的。决算结果显示，公司销售额为3399亿日元，税前利润为641亿日元，与前一年度相比，实现了增收增益。
    第二年8月的年度决算期，销售额为3839亿日元，保持了增收，但税前利润仅为586亿日元，同比下降了8．6％，效益出现了明显的减少。
    销售止住了下滑态势，连续两年实现了增长，这应该给予鼓励；但是效益减少是不行的。
    如果是因为企业改革和挑战新目标的缘故导致“增收减益”，那还说得过去。但现实状况是，整个公司经营班子只追求企业的稳定成长，认为“这样下去就可以了”。这种思想的出现是令人不安和不满的。问题是，商品采购、生产以及研发等部门之间的相互协作关系也开始出现裂痕，工作上出现了“得过且过、表面应付”的现象。
    “增收减益”是指销售增长，但利润不增长甚至下降的情况。我认为，这个问题是由于各个部门的效率降低所导致的。全公司的员工也许是因为销售业绩出现了好转，开始放松了紧绷的神经。
    当初，我认为玉塚君是一个具有挑战精神的人，同时也是一个能够领导年轻经营团队的人，所以我推举他为社长。但由于他的人品与教养良好，反而使他成为追求稳定不愿冒险的人。在一些需要果断出手、抓住转瞬即逝的机会的关键时刻，他没有拿出孤注一掷的勇气和胆略。在大型店的开店战略包括广告语的选择等方面，他和我的意见也截然不同。
    因为我是企业的创始人，不想让公司轻易垮掉，所以我有时是以一种赌徒般的心态来作决策。但在被授予经营责任的玉塚君看来，“不能让企业置于风险的境地”是他的第一考虑。对于他来说，为避开风险放弃某些机会也是没有办法的事情，毕竟安全经营第一。我认为他已经尽力做到了他力所能及的事情，只是我们之间在企业经营的理念上出现了很大的分歧。
    也许正好与常识相反，年轻的玉塚君是稳健派，而年长的我却是激进派。玉塚君的行事作风确确实实非常安稳而实在，但是要让他带领优衣库成为全球著名企业，成为一家不断改革创新的企业，恐怕做不到。
    我不想让优衣库成为一家平庸的企业。
    ……

前言Ⅸ
第一章 “安定志向”病
玉塚新体制
复出
逆流而上
生于忧患，死于安乐
服装零售业很有发展潜力
“必须应对的课题”
社会的必然法则
首次减收减益
“绝不能让公司垮掉”
到了极限？
危机即机遇
优衣库中国
海外事业
过度创新的失败
开司米羊毛衫问世
投资“希尔瑞”
投资国家标准公司的失败
优衣库终止低价
紧身牛仔裤
不如意的一年
进军鞋业
寻找欧洲品牌
2004年新年致词

第二章 “第二次创业”的恶战苦斗
再次出任社长
培养经营者之难
工薪阶层思维
物质主义
不了解战争痛苦的这一代
工作是“自找”的
只知发号施令的上司
警惕官僚主义
全局观念
日本企业最大的问题是经营者
收购卡宾
生产部的业务改革
重组商品采购部
“限时降价”和“变更售价”
自有品牌专业零售商发现“黄金矿脉”
自有品牌专业零售和生产调整
第二次创业的真正意义
全球化
监督管理与执行分离
不可或缺的外部独立董事
我们是一家日本公司
企业社会责任
如何处理“违规行为”
雇用残疾人
在濑户内海的企业社会责任活动
“不加班日”
发掘女性管理人才
2005年新年致词

第三章 抛弃“成功”
三大引擎
开发新商品
HEATTECH大热销
抹胸吊带衫
是异端还是威胁？
保守与偏见
发展变化中的自有品牌专业零售商
以第三代自有品牌专业零售商为目标
畅销不是分析出来的
成功没有方程式
理论思考与现场嗅觉
战略转换
第一家大型店
ZARA模式
做国民品牌
“给顾客的情书”
银座旗舰店
在繁华商业街开店
销售错觉
低效率的大型店
如何设楼面长
商业设施开发
2007年新年致词

第四章 与世界强手竞争
联手乐天
潜力无限的亚洲市场
纽约旗舰店
思维定式妨碍做生意
低价品牌“g?u?”
只卖990日元的牛仔裤
公司新标志
企业并购
巴尼斯没买成反而是幸运
伦敦旗舰店：面向世界的橱窗
到法国去
优衣库不是“一枝独秀”
发挥女性员工的积极性
企业理念
改变服装，改变常识，改变世界
2008年新年致词

第五章 致下一代的经营者
H&M登陆日本
公司整合
联手基尔?桑德
网络销售突飞猛进
优衣库广告获得三项世界大奖
建立世界最高水准的管理者培养机构
需要200名管理人才
“成功的失败”
公司是谁的？
给自己打分
一家名不见经传的企业发展到今天的理由
致下一代的经营者和创业者
2009年新年致词
后记
附录1 迅销集团企业理念
企业理念解说
附录2 株式会社迅销大事年表