“我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛。我今天再讲一句，苏宁要超过沃尔玛！”中共中央政治局常委、国务院总理温家宝在苏宁电器全国数据中心考察座谈时语重心长地说，“我们说生产决定流通，你没有产品就没有流通，但是另一方面讲，流通也决定了生产，因为流通一头连着生产，一头连着消费，是联系生产和消费者之间的桥梁，所以非常重要。”
光从市值来看，1 000多亿元人民币的苏宁电器（以下简称苏宁）与2 000多亿美元的沃尔玛公司（以下简称沃尔玛）相比，确实还有着不小的差距。如果没有现实的路径，“超越沃尔玛”的寄语更像是一种精神上的鞭策，或如“敢上九天揽月”那样的雄心与梦想。但是如果有了这条现实的路径呢？
《圣经》中记载了巴别塔的故事。巴别塔也叫通天塔，是当时的人们希望而未能建立的通往天堂的高塔。
不过人类便捷地通往浩瀚太空的梦想并没有消失。20世纪70年代末，科幻作家阿瑟·克拉克在《天堂的喷泉》中描述了一个在热带岛屿建造一部太空电梯的故事。通过一条永久性连接太空站和地球表面的缆绳，可以将人和货物很方便地运送到太空站。
之后，天梯就逐渐从科学幻想向现实靠拢。虽然天梯要解决很多技术问题，但是让科学家们觉得天梯很有可能成为现实的突破在于发现了合适的材料：碳纳米管。在此基础上，关于天梯的研究才取得了更多的进展。
再来看苏宁。全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门，苏宁越来越呈现出一种加速度发展的态势。因为构建了行业内最优秀的信息化管理平台，极具冲击力的发展前景已经展现在了苏宁面前。世界500强，中国的流通力量，温总理的寄语“超越沃尔玛”，一切都显得那么激动人心。
但我们更关心的是，苏宁这样一家民营企业，只经过了短短20年的发展就达到了现在的高度，并且在目前的轨迹下已经可以预见到未来将会达到更高的高度。苏宁凭什么？推动苏宁高速发展的背后力量是什么？
可以说，信息化的管理后台就是苏宁背后最主要的力量之一，也是苏宁发展的核心驱动力。凭借这个管理后台，苏宁才得以实现全国300多个城市、数千个前后台店面、物流、售后和客服终端的协同运作，十多万人的一体化运营管理；凭借这个管理后台，苏宁才能够与上游供应商实现对接，通过分工合作，提高整个供应链的效率；凭借这个管理后台，苏宁才能将传统的简单、粗放、体力化的商业运作，全面提升转型为现代化、信息化、智慧型的商业运作。依托于信息化管理平台，苏宁正在做很多前人根本无法想象，或者虽有构想但无法做到的事情。
苏宁的信息化工程就是一个构建“天梯”的过程。通过这样一个可以无限延展的“天梯”，苏宁不断地达到更高的高度。就像发现了碳纳米管一样，只要能构建足够坚实的信息化平台，苏宁“摘星揽月”的梦想就成为可能。
纵览苏宁信息化的历程，我们可以看到，苏宁电器董事长张近东是出于对现代化管理的执著追求，在各方面条件并不完全具备的情况下，克服重重困难，实现了苏宁的信息化。最终，苏宁建成了他所期望的系统全面的一体化组织管理体系。企业的各项流程制度都能被内置到信息系统中运转执行，这大大突破了在企业经营中，人的能力、体力、情绪上的局限。
苏宁不断尝试科技创新，在20年的企业发展历程中，苏宁一直都站在行业信息化的“潮头”。为什么苏宁在发展的过程中敢于并且善于第一个“吃螃蟹”？本书希望通过展现苏宁波澜壮阔的信息化建设历程，及其为企业所带来的方方面面的改变与质的飞跃，为很多还陷于信息化认识误区及实践困惑的企业提供一种现实的参照，一种有价值的启示。
信息化是应对竞争的权宜之计，还是长远的战略？它与企业的核心竞争力有何关系？
当企业领导作出上马信息化工程的决策时，需要改变什么？作什么样的准备？
到底是应该让信息系统适应企业经营管理的要求，还是利用信息系统创新企业的经营管理模式？
如何防止出现信息系统是系统，但企业管理依旧还是以往那一套的系统和管理脱节的状况？
信息化仅仅是信息管理部门的事吗？是否提升到“一把手工程”就足以保证成功？
信息系统是应该分步实施、小步快跑，还是应该一步到位？
信息化是一劳永逸的吗？为什么ERP（企业资源计划）系统的上线不应该看做是一个项目的结束，而应该看做是项目另一阶段的开始？
为什么说信息系统只是基础性的智慧，企业必须要将自己的智慧融入其中才能产生巨大的威力？
一个运作良好的信息系统到底能够帮助企业解决哪些管理上的难题？能够将企业的管理边界扩展到什么地方？会对企业文化带来什么样的冲击？
……
如果您依然困惑于诸如此类的问题，不妨看一看苏宁信息化建设的过程。
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