作者：（英国）弗恩斯・特朗皮纳斯（Fons Trompenaars） （英国）查尔斯・汉普登・特纳（Char Les Hampden Turner） 译者：刘现伟

    《跨文化人员管理》挑战了人力资源管理理论（HRM），认为人力资源管理的正确定位应该是在知识管理和创新理论的最前沿。但是，为了达到这个目的，人力资源（HR）首先必须要回归于它的起源和它在过去扮演的以及在今天的许多公刮中仍然扮演着的角色。只有这样，在人力资源领域，我们才能够带领我们的企业走向长久的、光明的未来。

    我们很快就形成了第一印象，不这样我们就无法有效地开展工作。这里的关键是不要回避这些原始模型，它们随处可见，关键是要超越这些表面的印象去发现'那些隐藏得更深的和半隐藏的东西。这是我们对图1.1中的这四个象限将要做的工作。
    尽管这四个象限是一些肤浅的表示形式，但是我们还是首先来研究一下这四个象限。处于左上角的保育器是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。这里，我们所指的实质上不是企业孵化器，而是应用孵化这一概念来比喻孕育富有创造性的观点。这种组织是平等的，因为任何人在任何时候，也不管他的身份地位，都可以提出一个优胜的观点。他们是以人为导向的，因为制造和发布这些新产品所必需的工作任务还没有定义。
    导弹文化是一种平等的、以任务为导向的文化，在这种文化中，项目小组的目标就是要完成团队的任务。他们具有典型的多学科性质，是从组织的各种部门中挑选出来的对完成他们既定的任务很有必要的人。他们是平等的，因为谁的专长与他们共同的问题是相关的，是一个永远公开的问题。美国国家航空航天局（NASA）可能是这种文化的最为杰出的代表。为了登陆月球，它涉及了100多个科学和工程领域，每一个领域的相对贡献都要在公平的基础上进行协商。这里惟一的老板就是任务或者使命本身。

导言 人力源管理：主要的领导力量.还是一个掩饰的借口
人力资源管理是一门真正的专业研究。还是更广泛的人类天赋的一部分
谁是最早的人力资源？
人力资源管理是如何产生的
人力资源管理的两难问题是什么
人力资源管理将来的发展方向是什么

第一章 人力资源管理与企业文化
文化就是差异的规范
企业文化的国际偏好性差异

第二章 招聘、甄选与评价
人才争夺战
梅耶斯－布里季斯类型标识（MBTI）
壳牌的HAIRL系统
360。反馈
针对工作描述的海（HAV）评价系统

第三章 培训管理人员实现战略目标
所有的战略最终的结果都是自相矛盾的吗
设计的与自发的战略
平衡记分卡
全球一体化与本地化和多样性：差异性的七个方面

第四章 人力资源管理部门如何培养团队解决问题的能力
团队为什么如此重要
团队是如何形成的
团队如何管理信息并帮助创造知识
为了确保团队的成功.团队成员必须扮演哪些不同的角色
团队如何发展.如何帮助他们的成员发展。然后再解散；获得最佳绩效的秘央
多样化的团队真的就更加有效吗？
作为更大的组织的缩影的全球化团队

第五章 建立学习型组织：人力资源面临的一大挑战
所有的公司行为都是有讲究的吗？
我们应该掌握事实呢.还是应该提出问题呢？
我们应该努力一次做好呢。还是允许犯一些错误.然后迅速纠正
这些错误呢？
我们是明确地进行学习呢.还是默默地进行学习
变革与连续性是如何相关联的
公司应该对外界公开化。还是应该保留它的专有秘密
社会性的学习不同于技术性的学习吗？我们能够既进行社会性学习
又进行技术性学习吗
标准和基准的作用是什么？我们应该满足这些标准的要求呢.还是
超越这些标准呢
怎样在不同的地点进行集中学习
在多种价值观的环境中.什么是“优点”
如何建立一种创新型的文化

第六章 跨文化领导力开发
权威型领导、参与型领导.还是移转型领导
抽象的领导、具体的领导。还是“海豚型领导”
统治者、服务者。还是服务型领导者
……
第七章 从个人诊断到基于网络的评估
第八章 解决两难问题的步骤
第九章 建立测评中心
第十章 各种文化冲突
尾言
附录
参考文献