我们又把话题回到导致组织中对话减少的环境变化上。环境变化在其他地方也常常发生。
最近这段时间，几乎所有的行业，都在提供的商品和服务的质量水平上有了大幅提升。与以前相比，有点恍如隔世的感觉。消费者的眼光比起以前可严厉得多了，各种各样的规范也更详细，这是以前所不能比的。在这些变化的伴随下，企业也同时面临着工作变得烦杂、人员相对减少的状况。负担不只落在年轻人身上，管理人员也面临着各种各样的问题。另外，不得不做的事急剧增加，在仍然进行中的合理化和效率化改革风暴中，工作的指南化被不断推进，在ISO（国际标准化组织）的影响下，业务的细分化也取得了进展。
虽然此举作为结果，工作效率得到了一定程度的提高，但是每个人的职务范围却比以前缩小了很多，公司开始要求他们在这个范围内，迅速处理繁杂而又精密的业务。年轻时没有过相同经历的管理人员阶层，虽然在头脑中认识到职场这种现状，但在大多数情况下，还是无法找到真实的感觉。
“只能在被指定的、极其狭小的立场和职务范围内开展工作”，成为理所当然的状态。大家都各自履行分配给自己的职责，坚守在所持立场上工作，而不去做职务以外的工作。他们确实承担起了责任，认真、努力地工作。可是，问题却接连不断地发生。
组织这个东西，原本就被设计成“只要各自踏踏实实地完成被赋予的使命，组织整体就能顺利运转”的样子。不过，仔细想想，被那样设计的，总是只有路径抑或跟它相同类别的工作。现实的工作中，经常会发生各种各样的例外。不仅如此，最近，令人出乎预料的事情也频繁发生了。这样一来，无论大家如何履行被赋予的使命，仅靠这些，是无法应对整个事态的。
图表3 导致组织中对话减少的原因
从这个意义上说，“大家都在为自己承担的业务竭尽全力，没有闲暇去关心别的事情”，并且“很少有人在工作中试图超越自己的立场和职责”。从这些状况来看，出现辞职等各种各样的问题也在所难免。
为完成被分配的工作而竭尽全力、从而变得被动、进入防守状态后，人会很容易封闭在自己的职责范围以内。即便看到了眼前的课题，即便附近发生了问题，也会装作看不见。因为他们很清楚，如果不识时务地伸出援手，反而很有可能被事物缠得脱不开身。
有利于超越立场和职责从事工作的环境，是指即使失败，只要是积极的失败，也会被允许的氛围，以及具备遇到困难时，会有人伸出援手的气氛的环境。但是，对于有些人来说，自进公司以来，从来没有过那种经历，他们根本无从想象能在遇到困难时得到周围人的帮助。如果无法超越立场和职责从事工作，接二连三地涌现出来的新课题，就会在得不到处理的状况下被搁置一边，组织将会在无形中陷入整体机能不全的状态。
如果从下往上看的话，会看到上面（即干部们）在各行其是地工作。原因在于，干部们在各自所在部门是领导，与其和其他干部发生瓜葛，倒不如待在自己的组织中来得安心。干部之间，像是缔结了互不侵犯条约，表面上做出关系很好的样子，即使有话要说，也尽量控制住自己，不讲多余的话，做最低限度的信息交换以应付了事。表面上看起来一切都很顺利，而实际上，由于在大事上达不成一致意见，让下面非常为难的事常有发生。
组织越大，这个组织的领导就越容易只把眼光投放在自己的组织中。很多时候，这种情况在部门或科室很常见。
培养不出大局观
像这样，从上到下所有的人，都只固守在自己领域以内工作的倾向越来越强，工作的自由度也明显下降了。年轻人不能再像以前那样，不经意间做很多不同范围内的工作，因为这样的经历机会减少了。这一点，又关系到视野的广阔。
若在以前，由于环境还没有完全形成，有能力的人就必然能从年轻时获得很多参与到各种不同工作中的机会，也就很容易自然而然地培养出看待整体的眼光。也就是说，有可能培养出“公司”这一大局观。
然而，现在的年轻人，由于工作被限制在一定的范围内，很难养成看待整体的眼光以及培养出大局观。无法看到整体的人，就会失去从容。因为看不到，所以会感觉不安。再加上裁员进一步夺取了物理上的从容，这是大多数职场的状态。
的确，体系化取得了进展，工作本身的效率也得到了很大提高。然而，不知为什么，员工们还是轻松不起来。这是因为对话沟通的机会急剧减少，交流的量和质都在下降，团队协作水平也不那么一致了。不去找别人商量自己问题的情况增加，即使旁边有人遇到困难，也不会主动去打招呼了。因为光是处理自己的事就已经筋疲力尽了。一系列这样的情况无疑会带来巨大的损失和失误。
在这样的组织工作的人们是无法产生主观能动性的。
全世界最低的忠诚度
日本人原有的对公司的忠诚度正在急速降低。在有终身雇佣制保护的年代，最起码还残留一定的归属感。可是，在美国风格的人事管理制度普及的影响之下，当外包和人才派遣成为普遍的现象，人们的闭塞感却逐渐蔓延起来。对公司的忠诚度，已经变成全世界最低水平。（参照图表4。除此以外，还有“震撼性数据！日本的劳动愿望是全世界最低的”社长2006年7月17日的调查结果）公司事故和不幸事件频繁发生、内部告发盛行的温床已经充分形成。
如果经营者仍未从这件事中进行反思，可以说他已经失去了作为经营者的资格。
即便加强管理，徒然也只会白白浪费成本，总之经营者只能期待控制的效果。再怎么开展强加式的研修，这类问题也绝不可能得到解决。即使像标题那样，高喊理念和口号，也不会有任何的改观。没有认真对待此前提到问题的大多数企业，一定会为此付出代价。
过去日本企业的特长如交流沟通、人与人之间的关系等，已经开始从根部崩溃了。经营者如果不从本质上对这个问题动手术，事态无疑会向越来越坏的方向发展。
在这样的状况中，人们即使想到了“这么做应该会好些”的想法，也会立刻被无力感侵袭，于是只好放弃，觉得“想了也无济于事”。并且，持“只要暂且把交待下来的事做好，应该就不会遭埋怨”这种想法的人们越来越多。大多数员工的干劲和主动性，都在不停地流失。
图表4 日本人对公司的忠诚度与工作热情在10个国家中最低
恶化的组织风气和体质
“通风状况差”是指什么
接下来，从组织风气和体质的观点，来考察员工失去干劲和主动性的原因。
其中最应该被列出来的，应该是“信息共享”的问题。这同时也是“组织的通风状况”。也就是部门之间合作状况差，现场问题难以传达给上层的问题。
虽然每一个人都非常优秀，也牢牢掌握了丰富的知识，却无法在通风状况差的组织中生存。通风状况差的组织，同时也是场面话先行的组织。是形式优先，而不是内容优先的组织。
好不容易有人提出一个好意见，不去重视“他提的是什么意见”这个内容，而是重视“是谁提出的”这一形式的组织中，新意见几乎得不到承认。因此，没有一个人会发表自己的意见。此外，通风状况差，是指无法在自由的氛围中进行意见上的碰撞，所以新智慧很难产生，合作也很难发生。
尽管每一个人的素质都不低，100个人所能表现出的力量却达不到100，最多只能达到50或60。他们往往会互相牵制，暗暗拖对方的后腿。因为力量无论如何都避免不了向这些方向分散。
因此，无论怎么实施合理化，提高部分的效率，组织的生产性都无法像设想的那样得到提高。组织虽然部分实现了合理化，全体的生产性却并不见得有所提高。在这样的组织中工作，员工们总感觉缺乏生机，士气当然提高不了。
冰山下的改革
通常提到“组织变革”时，我们会留心“横在组织根本上的风气和体质问题”或只留心人事制度和体系的变更。如果把这两者之间的区别，用冰山示意图来进行表述，则会比较容易理解。
冰山和公司等组织，在构造上非常相似。
在改革组织时，如果只改变冰山上部，则会被冰山下面的部分影响，从而无法顺利改革。因此，不能只改变制度和体系，还要同时改变风气和体质这种冰山下面的部分。
本书中所讲的“改革”，是指使组织从“出于义务或责任感，去完成上面吩咐和交代下来的课题”的状态，向“主动从工作中寻找意义和课题，在与周围合作的同时，出于自己的责任把它完成”的理想状态转变。此外，单单提到“改革”时，是指以方针、制度、体系、事业构造等，看得到的冰山的水上部分为中心的改革。
①感觉不到信赖的组织 ②感觉得到信赖的组织
图表5 组织的冰山模式
请看图表5“组织的冰山模式”。对于自己的公司，我常常会有这样的疑问，即图表①状态的员工和②状态的员工之间呈什么样的比例。有时，我会向日本最具代表性的大企业的部门阶层提这个问题，一半以上的人回答“应该是5∶5吧”。但是，当问同一个公司稍微年轻点的员工们时，他们的回答却是“9∶1左右，①占9成”。
大多数情况下，一般员工凭借直觉，对组织问题的把握要比管理人员更准确。关于自己所在公司通风状况的好坏以及存在什么样的问题，管理人员和年轻员工阶层之间会有很大的认识落差，我们最好要有这样的心理准备。
“导入”要在冰山下进行
接下来，我们就“如何在对冰山的水下部分置之不理的情况下开展改革”这一问题，进行具体探讨。
例如，在引进新的人事制度之前，通常都会先开说明会或开展导入研修。努力使员工们理解新制度，以便使制度能渗透到他们中去。
可是，从根本上说，这还是“利用强制力量，使方针贯彻下去”的片面做法。这是一种“既然组织上已经确定了，但作为组织中的人，理所当然就要服从这一点”的姿态。事实的确如此，任何人都不能发牢骚。但是，对于大多数人来说，如果没有令人信服的解释，就无法真正接受。对于未消化的命令，大家只会在形式上执行了事，这已经是一种常态了。让人满腔热情、精力充沛地去做不被认同的事，本来就是强人所难。
与此相对，如果在进展过程中考虑到冰山的水下部分，既可以保证对话的质量，还可以不慌不忙地进行导入改善，从而更好地推进工作。
制度，不论是由多么有能力的人设计的，毕竟也是根据有限的信息由人设计出来的东西，所以压根儿就不可能设计出完美的制度。具体到实际运用阶段，会出现很多不符合标准的事，因此发生很多问题也是在所难免的。所以，经营者有必要实际使用一下，并尽量听取现场的意见，并反复进行细致的修改。通过这样的“导入过程”、“改善过程”，才能设计出适用于现场的制度，使人恢复活力。
费事又费力的制度和体系能在导入中存活下去。只要能把共享作为根本的价值观，企业就能朝着更好的方向不断发展。
……
展开
——北川正恭（曾任三重县知事、早稻田大学研究生院教授）
这里呈现了日本企业存在的问题！
提出了能够真正唤醒组织的方法！
不断被采用，深受好评的畅销书！
——丹羽宇一郎 （现任日本驻华大使、伊藤忠商事前会长）