现在，在许多公司中，绩效考核的核心项目，大都是KPI考核法中的关键绩效指标：任务完成、成本控制、组织建设、客户服务。有些企业还增加了工作态度和团队协作能力等项目。
    许多中层经理在进行绩效考核的时候，大都比较重视任务完成这项指标，而忽略成本控制。
    在许多时候，员工完成了任务，在绩效考核时，中层经理因为碍于情面，爱搞平均主义。在他们看来，员工虽然完成任务成本高一些.可是工作心态积极，团队协作能力强，所以考核时依然给打了一个较高的分数。
    这种做法是不可取的。中层经理在进行绩效考核的时候，对于关键的几个指标，是绝对不能马虎的——如果大家都没有成本意识的话.部门很难保质保量地完成公司制定的任务指标。
    经理李月河是一家医药企业的招商部经理。以往，在部门进行绩效考核的时候，李月河总是把招商数量、经销商购货款作为重要标准。一直排名靠后的业务员孙志垒却觉得不公平，因为公司没有详细计算业务员的招商成本。如果细算成本的话，他的绩效名次会是前三名。
    原来，因为公司一心想快速占领市场，所以就没有在意成本方面的事情，结果在绩效考核的时候，就出现了不公平现象。有些业绩较高的业务员在招商时，因为急于攻下新市场，所以不惜一切代价，在参加展会、招商发布会、公关、差旅、广告等方面，都没有有效控制成本，费用高得离谱。 
    ……

第一篇 管好自己：保持最佳工作状态，
许多人当上中层经理后，如何“管好自己”是他们面临的第一难题。当然，这个“管”，不是说中层经理自律性不强，而是如何科学工作，把自己最好的工作状态表现出来。
第一章 找准自己的位置
做好决策建议
戒除自己动手的“惯性心理”
做黏合高层与基层的双面胶
是“夹心饼”，更是中流砥柱

第二章 成功从修炼心态开始
知道自己是在刀尖上舞蹈
用“平常心”应对“上挤下压”
树立信心：让优点和名字画等号

第三章 每天忙而不乱
给“突发事件”挤出VIP时间
重要的事情大都需要紧急处理
做好目标管理，有效利用时间

第二篇 管好部门：带出一个金牌团队
在管理部门时，要想带出一个金牌团队，中层经理就要做到“情”与“理“完美变融，不能太注重小团队利益，一切要以公司的整体利益为出发点，这样才能渡己达人。

第四章 制定合理的部门规划
先理解上级的“不理解”
部门地位：“软实力”也是关键点
组织设计：组织“微调”要考虑大局
部门规章：“民意”不可违

第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局
可以“壮烈牺牲”，不能“无谓牺牲”
领导偏心：“永不让上级失望”才能受重视
部门竞争：上级知道的亏，吃了也无妨
部门纠纷：尽量内部消化解决
部门合作：不抢对方该得的“风头”
部门合并：每个细节都让对方心里舒服

第六章 当一个好“伯乐”
挖墙脚是把双刃剑
换一个角度去观察对方的潜质
延长优秀新员工的“断奶”期
自我“造血”才是长久之计

第七章 好团队是培训出来的
需求分析：求量变而非“质变”
项目选择：不要跟着流行走
……
第三篇 高效执行：一切为了完成任务
第四篇 晋升有备：升职一定有理由