不只是“坐而言”，更应“起而行”<br> 黄埔军校的历史是与孙中山的伟业联系在一起的。铸造一支革命化的军队，对近代中国民主革命运动具有极其巨大的积极作用。然而，在这之前孙中山和他领导的民主派在很长一段时期中未能充分建立一支听党指挥的革命化军队，成为他们从事革命运动没有取得彻底胜利的主要原因之一。<br> 正是基于这样的认识，孙中山要求黄埔学生“要做革命的事业，就要从自己的方寸之地做起，要把自己从前不好的思想、习惯一概革除，一心一意来革命，才可以达到革命的目的”。可见，要革命，仅有革命的理想还不够，因此孙中山才要求未来的革命者“从自己的方寸之地做起”，将革命的理想化为实际的行动。<br> 当一个企业遭遇失败的时候，企业高层经理们就会聚在一起寻找失败的原因。他们一般先把公司的核心流程与那些优秀企业的进行比较，当他们发现自己的人员流程、战略流程、预算或运营流程等看起来都相当完美时，他们就会把矛头指向战略——既然企业所处的客观环境并不比那些优秀的企业恶劣，那么失败的原因肯定出在主观上，也就是战略上。于是我们司空见惯的事情就上演了：战略的制定者垂头丧气地向董事会、股东及员工道歉并作出保证：“下一个经营期我会给大家一个满意的经营效果，请大家相信我”。<br> 可是这些垂头丧气向股东道歉和作出保证的经理人所作出的战略或决策真的是使企业陷入泥淖、遭遇失败的罪魁祸首吗？<br> 实际上，在大多数情况下，企业的战略是相当完美的。尽管在企业失败以后，企业的一些董事们往往会指出战略存在怎样的缺陷，与获胜了的竞争对手相比存在哪些不足，但正如我们可以造船过河也可以架桥过河一样，两个战略之间并不存在可比性，董事们事后的批评和指责很有“放马后炮”的嫌疑，甚至有点儿“欲加之罪，何患无辞”的意味。所以，战略本身往往并不是失败的原因。<br> 导致失败的原因实际上是人们对待具体问题的态度。董事们认为企业的人员流程、战略流程等并不存在缺陷，实际上这只是表面现象。只要深入研究，我们就可以发现企业实际上是由财务人员而非生产人员管理。企业由于过于注重短期内的成本控制，而试用了不合规格的原料或给员工减薪等，这一切都使得企业的长远利益受到损害，并间接导致了企业的失败。<br> 随着企业规模的扩大以及管理流程的完善，企业内部不关注具体问题的风气越来越浓，不但高层管理者越来越忽视战略的有效执行问题，就连最普通的员工也对一些具体执行的问题漠不关心。这种风气所带来的最直接结果是所有的流程都流于空洞的形式，所有考核评估只是做表面文章。制订企业部门战略计划的工作人员在作出一项战略以前总要准备至少“两米厚的材料”，以证明自己的战略计划不是凭空而制订的，而这些材料中真正有意义的却寥寥无几；负责战略执行的工作人员一方面对上司汇报战略已经得到彻底的执行，另一方面仍然沿用以前的那种工作方式。企业一切运营都成了数字练习或捉迷藏的游戏，人们很少关注有关促进企业发展、提高生产力、扩展市场份额、提高产品质量等具体问题，而这些问题才是人们真正应该投人精力去关注的。<br> 尽管战略的制定者被要求承担企业失败的责任，但实际上他们在相当多的情况下成了替罪羊——他们所制定的战略并不存在问题，真正问题在于人们没有关注战略的执行。即使在康柏公司解雇了他的CEO埃克哈德·法依弗，公司的创始人和主席比尔·默顿也不得不承认法依弗所制定的战略一一在六年时间内将康柏公司由一家高价位办公室Pc制造商转变为世界第二大计算机公司，没有任何问题。<br> 法依弗在微软和英特尔建立Wintel（Windows和Intel的缩写）之前就注意到这样一个体系所具有的市场潜力了，并且他深信这样一个体系可以为包括掌上电脑和服务器网络在内的所有设备提供服务。但光发现还不行，单凭康柏公司的实力根本无法建立这样一个系统，客户提供计算机服务方面更不是康柏公司的长项。为了大举进入服务市场，法依弗先后兼并了高端服务器制造商天腾公司和数字设备公司。事情进行到这儿，一切都十分完美，法伊弗的战略计划环环相扣，而且看上去前程似锦。但他失败了，并最终被迫离开康柏，为什么呢？<br> 比尔·默顿认为，问题在于如何执行，如何落实计划，从而使公司营运变得更加有效率。尽管法依弗的战略完美无缺，但他忘了一个重要的问题，那就是如何使康柏真正进入服务市场。仅兼并一些开展计算机服务的公司远远不够，还必须采取措施，整合资源，使康柏公司具备提供计算机服务的能力。法伊弗没有对这些具体事情投入更多的关注，没有完成整合，最终失去了发展机会。<br> 具体的问题常常是高层管理者不屑于去管的。在一份全球1000名著名经理人问卷调查中，80％的经理人在回答如何使公司的目标落实到实处时，表现得语无伦次和空洞无物。他们通常用这样的回答敷衍了事：创造愿景、成立团队、授权员工等。这几乎是所有企业管理书籍里谈烂了的话题，任何一名企业管理类专业的在校大学生都能给出一个更为出色的答案。问题的关键并不在于用多少案例来证明战略计划的正确性，而是深入细致地考察具体问题，考虑组织是否可以完成这个目标，以及如何使这个目标落到实处。<br> ……
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