2l世纪是一个激烈竞争的时代，而竞争的焦点又集中于“人”。能否用好企业内部的“人”，将关系到一个企业，一个部门的兴衰存亡。
王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇人物，他从白手创业到主持台湾规模最大的台塑企业集团，从贫无立锥之地到台湾首富，是经过一番奋斗的。
他用自己的言行告诉我们：人才就在你的身边，必须善于从企业内部寻找 “良将”。
王永庆对大多数企业都争相到企业外去招揽人才的做法并不完全赞同，他认为人才往往就在身边，因此求才应先从企业内部去寻找。
他说：“寻找人才是一件非常困难的事，最主要的是，企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然会被发掘出来。自己企业内部制度健全起来，是一条最好的选拔人才之道。” 当时在台湾大多数企业家虽然求才若渴，可是，由于企业内部基本的管理工作没做好，有很多人才而不自知，却在那里大叹求才之难；由于管理未上轨道，根本不知道需要什么样的人才，而盲目地到处寻找人才。
对此，王永庆说，企业家对自己企业内部有无人才浑然不知，却又盲目向外寻找人才，纵使找到了人才，又有何用呢？不能给予适当的位置，有人才也是枉然。身为企业家，应该知道哪一个部门为何需要此种人才？例如：某个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员。那么，究竟是哪一种成本分析？需要的是哪一部门的电脑专家？如果这些都弄不清楚，如何去找人呢？如果自己都不了解，那么怎么去判断何人适合哪一项工作呢？应该说，遇到这种情况，先确定工作职务的性质和_条件，然后再来决定何种类型的人来担任此职务最适宜，最后去寻找担任此职务的人，这才是正确的途径。， “寻找人才就像苦苦的研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经苦苦的研究追求，参观了人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才能知道找怎样的人才。否则，空言找人，不是找不到，就是找到了也不中用。还有，人才找来了，因为本身制度不健全，好好的人才不久也会失望而去。” 基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先对本企业内部员工进行考核，看看其他部门有没有合适的人可以调任。如果有的话，先在内部解决，填写“调任单”，两个部门互相协调调任即可。
通过内部甄选优秀的人才有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况，达到内部人员的最优化配置；另一方面，则因人员已熟悉公司环境，就可以节省下基本培训的费用和时间。
同时，这样做还可以发挥轮换的作用，将那些不适合现任职务的人，或对现任职务懈怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长；而且分工太细，组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。
鼓励员工自我推销 在传统的人才选聘中，突出强调的是企业选择个人，岗位选择人才，而员工则处于一个被动的地位，专等自己的上司赏识和提拔自己，其实这是一种错误的认识。管理人员虽然能根据下属平日的表现做出判断，由此确定下属适合什么样的岗位，但是管理人员也有自己的局限性，可能是因为业务繁忙，或是员工人数太多，或是对某个员工抱有偏见，总之，完全依赖于上级的提拔存在着诸多不利之处，因此往往会埋没人才。
因此既要管理者对员工进行实事求是的提拔，又要员工敢于推销自己，把握发展个人职业生涯的机会，从而避免因管理者识人不周而埋没人才，同时这种鼓励人才自荐的做法也能激发员工的积极性，开发其潜在才能。
在一个企业中，员工的升迁机会都由其上司来决定，这样的人才管理方法究竟是好是坏呢？在松下看来，这种人事管理制度是很有缺陷的，特别是当上司不了解自己下属才能的时候，让这样的上司来把握下属的发展是很危险的。
所以松下竭力主张在人数众多的公司中，既要实行上级推荐下级的选拔制度，同时还应该重视、鼓励员工自我推销，从而为员工配置最适当的职务。
松下在一次重要会议上，反省公司人事制度的不足时说：“我觉得我们公司对于调职或人事变动，好像总是慢半拍。进入公司以后，一直担任同样职务的情形很多。最近我发觉这样不行，无法培养人才，应该考虑定期调职。
一般人都不喜欢调职，因为到了陌生的新环境，开始时会有诸多不习惯。我认为这是一种惰性，非赶快改善不可。” 松下之所以发出这样的感叹，是因为不久前，由于松下公司较缺广告经办人，便进行内部招募，没想到没有一个志愿者。起初以为这么多员工，总有几名会来应征的，后来才知道有人是不好意思开口。松下由此感到，公司员工对自我职业的选择如果都这样不以为然的话，不仅是对个人发展相当不利，更是对公司的发展不利，所以有必要由公司来发现每人的志向，同时鼓励员工勇于表现自己的志向。
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