哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner），International Institute 0f Learning的杰出教师，俄亥俄州Baldwin-WaIlace学院系统管理教授，美国一流企业与跨国公司的资深咨询顾问和培训师；曾分别获得伊利诺伊州与犹他州立大学卓越成就奖与卓越服务奖；项目管理协会（PMI）还以他的名字设立了“项目管理科兹纳奖”，以表彰他在项目管理领域的杰出贡献。、
    宋建云 高级工程师，退役大校。现任北京捷成世纪科技股份有限公司副总经理，董事会秘书。从事计算机软件开发和项目管理工作30余年，编写和翻译出版多部信息技术和项目管理类学术著作，如《项目回顾》等，曾获国家科技进步奖。

    《项目管理最佳实践方法：达成全球卓越表现（第2版）》在过去的40年间，人们认为项目管理的存在仅仅是锦上添花的流程，而不是对公司生死攸关的事情。公司不愿为员工投资进行计划和进度安排这类基本知识的培训。人们把项目管理看成对现有权力体系的威胁。在很多公司中，只是在局部使用了项目管理。这种缺乏热情的项目管理应用，只不过是为了安抚底层或中层的人员及特定的客户。
    在这40年中，我们竭尽全力阻止项目管理走向卓越；我们在授权、协同工作和信任方面只是动动嘴皮子；我们囤积信息，认为对信息的控制是一种权力；在考虑优先级时，我们把个人利益、职能利益放在公司的最高利益之前。我们死守住时间是奢侈品，而不是约束条件这一错误观念。
    到了20世纪90年代中期，由于两次经济危机，上述观念很大程度上发生了蜕变。在激烈的竞争压力下，公司需要在更短时间内创造高质量的产品，与顾客发展长期信任关系的重要性也凸显了出来。在利益相关者的压力下，业务需要持续改进。这些都关乎公司的存亡。

    （2）资格认证。IBM对项目经理在整个职业生涯中进行资格认证和证书认证的方法，已经证明为我们的客户、我们的项目经理和整个公司带来了价值。这种方法在项目管理专业指南中被作为一种最佳实践记录下来，并由一个专业发展委员会的许可来进行维护。一个小团队负责监督这项最佳实践的使用。其中的材料和更新由卓越项目管理中心的沟通计划传达给整个项目管理社群，来保证全球范围内的所有项目管理都遵循着同样的资格认证流程。
    （3）方法。IBM很多年间在很大程度上一直是由方法来驱动的。项目管理所带来的内在的挑战，就是把公司统一到一种管理项目的方法下面。虽然在IBM维护着几十种技术方法来定义执行工作的不同方面，在项目管理上所有的IBM部门却只有一种方法来对应多种多样的不同项目。全球项目管理方法在之前的一节中已经描述过了，它是IBM管理项目的最佳实践。它是由卓越项目管理中心负责维护的，并会定期更新来反映需求方面的变化。IBM的业务单元在大多数情况下，将WWPMM进行了调整来适应并融入他们的管理流程。
    （4）项目选择。教育、资格认证和方法都是有着正式文档记录和支持机制的IBM.最佳实践，而选择项目则是一个维护方法非常不同的最佳实践。卓越项目管理中心建立时的基础原则之一，就是“获选的”关键项目要由最高水平的项目经理来管理。因为IBM不同部门在运营和任务人员配置方面的多样性，这项最佳实践是在概念上比较概要地进行定义的，而卓越项目管理中心会与不同的业务单元合作，来开发出一个适用于它们的业务的模型。这依然被认为是一项最佳实践，因为前提对成功的项目管理来说是非常重要的，但你无法找到关于这项实践的详细流程记录文件。
    （5）工具。在IBM刚刚开始企业项目管理之旅的时候，我们运用了很多不同的工具来管理项目。这非常没有效率，既体现在维护很多工具所要花费的成本上，也体现在由于需要给项目配置懂得使用工具的员工而造成的资源低效率上。卓越项目管理中心与各个不同的业务部门合作，选出了一个用于项目管理的战略性工具。这带来了对于工具更好的投资和整合，如像人工会计这样的关键元素。一个与卓越项目管理中心合作的团队负责维护这项最佳实践，来把工具实施到业务中去。新的业务单元开始为他们的组织部署这一工具的过程中，会遵循这项最佳实践来最大限度地减少问题，并精简实施的过程。
    （6）项目组合管理。项目组合管理把项目一起进行分组、检视、分析和管理，以便在一个组织的资源限制中，最大化积极的业务成果。项目根据它们与项目组合战略的协调程度，以及它们与业务目标相比的业务表现，或者包括在项目组合之中，或者排除在项目组合之外。IBM有一套正式发布的政策作为我们在项目组合管理方面的最佳实践。卓越项目管理中心与业务单元合作来让这些政策适应他们的业务流程，以管理他们的项目组合。
    （7）成熟度。IBM开发了一套标准的工具和最佳实践，也就是项目管理流程成熟度指南（Project Management Progress Maturity Guide，PMPMG），来衡量项目管理的成熟度。PMPMG让一个组织可以令其项目管理能力在项目与组织的层面都达到成熟。通过了解它在各个领域的强项和弱点，一个组织可以认定在管理项目／项目集及实现其业务目标方面持续改进的行动。
    ……

第1章 理解最佳实践
1.0 简介
1.1 项目管理最佳实践：1945-1960
1.2 项目管理最佳实践：1960-1985
1.3 项目管理最佳实践：1985-2010
1.4 高级管理人员对项目管理的看法
1.5 最佳实践流程
1.6 第一步：定义最佳实践
1.7 第二步：寻找最佳实践
1.8 仪表板与计分卡
1.9 关键绩效指标
1.10 第三步：确认最佳实践
1.11 第四步：最佳实践的等级
1.12 第五步：管理最佳实践
1.13 第六步：重新确认最佳实践
1.14 第七步：用最佳实践做什么
1.15 第八步：在公司内部交流最佳实践
1.16 第九步：确保最佳实践得到运用
1.17 常见的理念
1.18 最佳实践库
1.19 DTE能源公司的最佳实践活动
1.20 咨询顾问对项目管理和最佳实践的看法

第2章 从最佳实践到伤脑筋
2.0 简介
2.1 伤脑筋之一：好心办坏事
2.2 伤脑筋之二：企业项目管理体系方法
2.3 伤脑筋之三：客户满意度
2.4 伤脑筋之四：响应客户不断变化的需求
2.5 伤脑筋之五：项目管理办公室的汇报层级
2.6 伤脑筋之六：现金流的两难抉择
2.7 伤脑筋之七：项目范围变化的两难抉择
2.8 伤脑筋之八：是否外包
2.9 伤脑筋之九：决定何时取消项目
2.10 伤脑筋之十：如何发放项目奖励
2.11 伤脑筋之十一：不健康的企业文化
2.12 一些不那么伤脑筋的问题及来源
2.13 项目的10大创伤

第3章 追求卓越之旅
3.0 简介
3.1 “隧道”尽头的光亮
3.2 管理假设
3.3 环保项目中的管理假设——世界自然基金会
3.4 项目监管
3.5 阻碍项目管理走向成熟的7大误区
3.6 摩托罗拉
3.7 德州仪器
3.8 EDS
3.9 Exel公司
3.10 惠普公司
3.1l DTE能源公司
3.12 Comau公司
3.13 Visteon公司
3.14 聚合计算机公司
3.15 阿瓦隆电力及照明公司
3.16 Roadway快递公司
3.17 Defcon公司
3.18 Kombs工程公司
3.19 威廉斯机床公司

第4章 项目管理体系方法
4.O 简介
4.1 卓越项目管理的定义
4.2 认识到对开发体系方法的需要
4.3 企业项目管理体系方法
4.4 标准体系方法的好处
4.5 关键组件
4.6 从传说到现实
4.7 项目管理的多种功能
4.8 用框架来代替体系方法
4.9 生命周期阶段
4.10 AT&T
4.11 Churchill.Downs公司
4.12 [ndra公司
4.13 体系方法的实施
4.14 实施中的重大失误
4.15 克服开发和实施障碍
4.16 项目管理工具
4.17 萨蒂扬：项目流程监管
4.18 萨蒂扬：项目的客户愉悦指数
4.19 通用汽车动力系统集团
4.20 爱立信电信公司
4.2l Rockwell自动化公司：追求共同流程
4.22 宣伟涂料公司
4.23 佩罗系统公司：让你的体系方法更成熟
4.24 Antares管理解决方案公司
4.25 豪瑞
4.26 Westfield集团
4.27 Exel公司
4.28 聚合计算机公司
4.29 EDS
4.30 DTlE能源公司

第5章 整合的流程
5.0 简介
5.1 理解整合的管理流程
5.2 辅助项目管理流程的演进
5.3 苏黎世美国保险公司
5.4 聚合计算机公司
5.5 全面质量管理
5.6 并行工程
5.7 风险管理
5.8 科罗拉多州杰斐逊县的高效风险管理
5.9 风险管理的失败
5.10 用风险管理来定义成熟度
5.11 波音航空航天公司
5.12 变更管理
5.13 其他管理流程
5.14 EDS
5.15 挣值管理
5.16 DTE能源公司

第6章 文化
6.0 简介
6.1 公司文化的创建
6.2 公司的价值观
6.3 文化的类型
6.4 公司文化应用于工作
6.5 Sentel公司
6.6 Vitalize咨询解决方案公司
6.7 DFCIJ财务公司
6.8 特里尼达和多巴哥有限公司
6.9 McElroy翻译公司
6.10 DTE能源公司
6.11 EDS
6.12 聚合计算机公司
6.13 在新兴市场中进行项目管理的障碍

第7章 管理层的支持
7.0 简介
7.1 高级管理人员明确的支持
7.2 项目发起机制
7.3 卓越的项目发起机制
7.4 对项目经理的授权
7.5 工作中的管理层支持
7.6 获得一线经理的支持
7.7 DTE能源公司
7.8 启动倡导者和退出倡导者

第8章 培训和教育
8.0 简介
8.1 现代项目管理的培训
8.2 对商业教育的需求
8.3 国际学习学院
8.4 确定培训需求
8.5 选择学员
8.6 项目管理培训的基本原理
8.7 课程设计和授课
8.8 衡量投资回报率
8.9 项目管理是一种专职工作
8.10 竞争力模型
8.11 Harris集团
8.12 阿尔卡特朗讯：认识到PMP专家的价值
8.13 萨蒂扬公司的整合项目管理
8.14 惠普公司
8.15 Exel公司

第9章 非正式的项目管理
9.0 简介
9.1 非正式的项目管理与正式的项目管理
9.2 信任
9.3 沟通
9.4 合作
9.5 团队工作
9.6 用颜色标示的状态报告
9.7 实际工作中的非正式的项目管理

第10章 优秀的行为表现
10.0 简介
10.1 情景领导
10.2 矛盾解决
10.3 实现卓越所需的人员配备
10.4 虚拟项目团队
10.5 奖励项目团队
10.6 带来优秀行为表现的关键
10.7 聚合计算机公司
10.8 EDS
10.9 主动与被动的项目管理

第11章 衡量项目管理培训的投资回报率
11.0 简介
11.1 项目管理的效益
11.2 ROI模型的发展
11.3 ROI模型
11.4 生命周期的计划阶段
11.5 生命周期的数据采集阶段
11.6 生命周期的数据分析阶段
11.7 生命周期的报告生成阶段
11.8 结论

第12章 项目办公室
12.0 简介
12.1 Sypris电子集团
l2.2 Vitalize咨询解决方案公司（VCS）
12.3 ChurchillDowns公司（CDI）：成立：PMO
12.4 ChurchillDowns公司（CDI）：范围变更管理
12.5 项目办公室的类型
12.6 开始运作一个项目管理办公室及相关考虑
12.7 计算机科学公司
12.8 理解PMO的本质
12.9 DTE能源公司
12.10 Exel公司
12.11 惠普
12.12 EDS公司
12.13 星空联盟
12.14 区政府中PMO的重要性
12.15 目审计和PMO
12.16 目健康度检查
12.17 够显示项目健康度的临界比
12.18 年度大奖

第13章 西格玛和项目管理办公室
13.0简介
13.1 项目管理和六西格玛的关系
13.2 让PMO参与
13.3 传统的和非传统的六西格玛
13.4.理解六西格玛
13.5 破解六西格玛迷思
13.6 对评估的使用
13.7 项目选择
13.8 典型的：PMO六西格玛项目

第14章 项目组合管理
14.0简介
14.1 为什么要运用项目组合管理
14.2 高级管理层、利益相关者及PMO的参与
14.3 项目选择中的障碍
14.4 对项目的认定
14.5 初步评估
14.6 对项目进行战略性选择
14.7 战略时机选择
14.8 分析项目组合
14.9 实现期望的问题
14.1 0Rockwell自动化公司的项目组合管理
14.1 1Synovus金融公司的项目组合影响评估

第15章 全球卓越项目管理
15.0简介
15.1 IBM公司
15.2 CA公司服务部门：成功的项目交付与管理
15.3 微软公司
15.4 德勤：企业项目集管理
15.5 江森自控公司
15.6 西门子产品生命周期管理软件公司

第16章 价值驱动的项目管理
16.O 理解价值
16.1 近年来对价值的研究
16.2 价值与领导

第17章 兼并与收购对项目管理的影响
17.0简介
17.1 为成长进行规划
17.2 项目管理增值链条
17.3 并购前期的决策制定
17.4 收购与被收购
17.5 最佳实践：江森自控公司案例研究
17.6 整合成果
17.7 价值链条战略
17.8 失败与重新构建